,如何建立有效的销售控制体系 程序和方法 罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司,内容 页码,A. 销售控制管理是现代企业营销管理成功的关键 ?B. 如何实施促进销售和效益同时增长的销售控制体系 ?C. 建立有效销售控制的程序和方法 ?D. 罗兰贝格公司 中国企业理想的营销管理合作伙伴 ?,A. 销售控制是现代企业营销管理成功的关键,越来越多的企业开始为销售失控所围绕,1. 回款问题已严重影响到我公司的财务状况 某日化公司总经理 2. 我们对主要批发商的客户情况很不了解，不同批发商之间时常有冲货的现象发生 某饮料公司市场总监 3. 公司内部销售流程如果还主要依靠人手工完成的话，我们的销售网络将难以拓展 某食品公司总经理 4. 我们的销售管理需要改进。销售员走了，客户也带走了，客户货款居然也被业务员带走， 虽然金额不大，但这显示了我们的销售管理有很大漏洞 某化工公司副总经理 5. 我们产品在市场上的价格体系的混乱已经开始影响到产品的销售 某电器公司总裁,许多曾经辉煌一时的企业因为销售失控而濒于危境,霞飞,三株,沈阳飞龙,巨人集团 (生物工程),中国十大驰名商标 9094年年销售增长超过100% 94年达4亿销售额,19911995年仅4年就实现销售20亿，实现利润4.2亿 主要产品(飞龙延生护宝液)遍及150个城市,95年一年推出12个保健品 新品上市15天内销售额超过3亿元 全国170个营销子公司，7000人的销售队伍,96年销售额达80亿 十几万人的销售队伍遍及全国 成为90年代营销的典范,对销售员实行单一的承包制，未对销售队伍进行全面管理 偏面追求销量，应收款管理缺乏重视,单一依赖广告，销售被动 下属营销子公司控制广告投放，总公司无法对广告数目进行控制 营销子公司出现大量腐败现象 过份注重销量，引致市场擒秩序混乱，应收款大量出现,缺乏对销售队伍的系统管理，仅靠史玉柱每年对170个子公司进行巡回检查 销售体系中存在大量贪污现象 产品上市后缺乏市场巩固,过分追求销量导致市场秩序混乱 人员流动频繁 缺乏完善的销售管理体系,销售队伍素质低下，贪污现象严重 97年西南、东北分销体系全面瘫痪 94年4亿销售中2亿成为坏帐 98年全年销售不到1000万,95年应收款超过4亿 96年坏帐1亿，占销额1/4 95年以后集团被迫两次进入休整期 96年生物工程净亏1个亿,巨人脑黄金等产品的市场份额飞速下降,97年销售迅速滑坡 98年销售不到10亿元 销售费用占总体销售的比重高达30% 目前已全面停产,销售失控主要体现在四个方面，其危害程度会随着时间的推移而日趋恶化,价格体系出现波动，部分地区价格出现倒挂 区域之间存在冲货现象 渠道开始出现积货,应收款总额及占销售比重开始上升 应收款回收周期增加 现金流开始紧缩,经销商档案不全 讨价还价能力增强 产品推广不积极，对厂家的促销广告活动不合作 企业对经销商的批发价格及货物流向缺乏控制力,人员不稳定 新产品推广不积极 分公司对总部的回款期延长 销售业绩下降,价格体系混乱 全国性冲货 渠道库存严重,坏帐迅速上升 重复坏帐，对帐不清，追讨无力 现金危机,经销商体系混乱 部分地区出现经销网络的瓦解 企业与经销商的联系仅以买卖关系来维持,销售人员营私舞弊，侵吞货款，业务私有化 部分地区销售瘫痪,品牌形象受严重冲击 经销体系大面积瘫痪 高比例的坏帐 销售飞速下降,严重程度,信用控制,人为控制的风险,导致营销管理失控的主要原因是缺乏一套有效的营销管理体系，并存在人为控制的风险, 而且缺乏有效的控制手段和工具,信用额度控制 报告体系 营销审计,内部控制手段,营销管理信息系统,总体市场 信息子系统,竞争对手 信息子系统,营销计划 控制子系统,销售业务 管理子系统,营销支持 子系统, 以及对销售业绩下滑的担心,降低应收帐款总额并改善其帐龄结构，以减少呆/坏账损失和财务费用 设立规范的报告体系，要求销售人员承担销售与信息搜集的双重职能 定期/不定期对下属销售分公司进行财务审计和营销审计 将广告/促销权力向市场部转移,强化销售控制,经销商信用额度下降，销售下降；信用审批流程繁锁，经销商不满 报告名目繁多，销售人员难以兼顾 销售人员认为财务审计和营销审计影响正常的工作开展 销售人员和市场部关系紧张, 导致销售业绩下滑,目前常见的销售控制做法往往无法解决根本问题,更换销售经理,加派市场人员来维持市场秩序,跳过经销商自己做下游网点,统一现款现货,销售队伍失控 存在营私舞现弊现象,经销商失控,应收帐款问题严重,市场价格混乱 冲货现象严重,经理的更换会产生很多坏帐和业务损失 而结局往往是新经理也出现腐败现象 三番五次的换人往往使企业领导感叹员工的素质低下，但却忽略了因销售失控而滋生腐败的环境因素,销售组织与经销商产生严重的矛盾 销售重心下移而产生的高额销售费用,销售业绩迅速下滑 经销商的稳定性受冲击，可靠经销商的背离 销售下降等压力使企业很难长时间坚持现款现货政策,薄弱的市场人员力量难以对混乱的市场秩序进行事后控制,常见的销售控制做法分析,B. 如何实施促进销售和效益同时增长的销售控制体系,完善的销售控制体系需要企业建立合理的组织管理体系以及管理手段，而管理软件的合理应用还有助于强化控制力度,完 善 的 销 售 控 制 体 系,建立以市场为导向的营销组织架构和决策体系 建立完善的营销管理功能(物流、经销商 ),组织管理体系,信用额度管理 报告体系 营销审计,管理手段,选择什么样的管理软件才能满足企业今天和明天的需要 管理软件的比较,管理软件,B.1. 建立合理的组织管理体系,企业销售持续而有序地增长有赖于以市场为导向的销售组织架构的建立(1),销售总经理,西门子品牌,博世品牌,其它品牌,市场,销售,区域办事处, , ,销售总经理,西北销售经理,东部销售经理,南部销售经理,销售总经理,洗衣机,冰箱,空调,吸尘器,地区销售队伍,三种常见的销售组织模式, , , ,企业销售持续而有序地增长有利于以市场为导向的销售组织架构的建立(2),品牌与地区混合(上海家化),销售总经理,大区销售经理,清妃销售经理,佰草集销售经理,产品与地区混合(宝洁公司),地区销售代表,清妃地区经理,佰草集地区经理,销售代表,清妃销售代表,佰草集销售代表,二种混合的销售组织模式,不同的组织形式有其适用性，但同时也存在着一些问题需要克服,按品牌划分,品牌与地区 混合,按地区划分,按产品划分,不同品牌产品差别较大，或品牌形象有差别 不同品牌销售渠道不同 需要对各品牌开展有针对性的营销推广,各产品销售渠道相同 各产品之间没有内在冲突,各产品差别大，对销售专业化程度要求高 产品渠道存在不同,各品牌基本上可以以分区域的组织形式进行销售 部分品牌存在差异性，需要有专业化的销售服务和渠道,多品牌可分别针对不同目标市场 有针对性地进行品牌营销 多品牌可获得较大的市场份额,低销售成本，销售资源使用集中 增强控制经销商的能力,各产品专业化销售 方便总部对各类产品赢利能力进行管理,在保证低成本销售的同时注重品牌差别化 品牌形象得以巩固，并获得差别化的促销支持,销售费用高，资源重复建设 多头对经销商/零售网点 定位不清会造成各品牌之间冲突,不利于新产品推广 销售队伍对产品知识的专业化不强 分公司是利润中心，冲货动机强,销售费用高，资源重复建设 多头对经销商/零售网点,多头对经销商/商场 面对同一地区的多支销售队伍，协调和管理难度较高,产品与地区 混合,各产品基本上可以以分区域的组织形式进行销售 部分产品有差异，需要专业化的销售服务和渠道,在保证低成本销售的同时注重产品差别化 不同产品可获差别化的促销支持,多头对经销商/商场 面对同一地区的多支销售队伍，协调和管理难度较高,销售组织的有序运作有赖于规范的销售管理职能建设,四个主要的销售管理职能,建立并完善合格的经销商队伍形成有效的经销商激励和控制制度，并给予有效支持,人员的职责定位、工作描述制订规范与行为准则,订单流程业务运作流程,达到提高销售和降低成本的双重目标,经销商管理,销售组织管理,销售流程管理,物流管理,物流方案的确立IT的引入有助于提高管理效率,人员的报酬与激励机制,一支合格的经销商队伍需要注重对经销商的筛选或培育,资金：应该具有充裕的资金来支持其在区域内的运作 以及支付公司的货款 渠道：应该在当地有一定的网络基础，符合公司在当 地销售规模的需求 信用：既有的信用情况，有无施欠帐款的不良记录 专业经营：对于公司的产品知识有相当的了解，熟悉 该类产品的运作方法 竞争：所代理的产品应不对公司产品造成直接竞争,经销商的筛选标准,经销商的培育,合格的经销商可能一时难以获得，这就需要企业从众多的批发商中培育出合格的经销商 企业可以在某地区中挑选有较强的分销和运输能力的，并且资信状况较佳的批发商进行跟踪分析，在实力确信的基础上开始重点培育 选中的批发商将开始担负起向该地区其它批发商和零售商分销产品，提供信用的责任，作为回报，企业则承诺价格上的优惠，以及赋于其当地独家分销的权力 并确定后，企业将监督该准分销商的销售，对其制定的价格提供建议，协助其网络的扩张，并对其部门进行培训 等该准”经销商“的各项实力符合企业的标准之后，企业将正式确认其为当地的经销商,经销体系的有效运作还需要企业制定合理的激励和控制机制，并给予有效的支持,有效地业务支持,业务培训：企业的销售人员可以对经销商的销售人员进行业务上的培训 业务拓展：企业的销售人员可以协助经销商进行铺市和发展下游客户的工作 合作方法/促销：定期的广告促销可以有效地推动销售，而区域广告中出现经销商名称的做法更是有利于其更快的出货,关键渠道职能的分工合作,经销商应该和企业的销售队伍一起配合来有效地实施以下渠道职能 - 经营规则 - 存货管理 - 零售覆盖 - 运输与仓储 - 提供？ - 焦点广告与促销 针对以上各项渠道职能，企业应明确与经销商之间的分工和工作重点，并进行有效地配合,制定并稳定合理的经销商政策,建立合理的价格体系：针对一、二、三级的批发商/零售商制定合理的级差价格体系，同时考虑不同的批发量给予不同的折扣，价格体系的混乱会造成各地区的冲货以及经销体系的瓦解 确定合理的返利政策：针对销量的不同而给予不同的年终返利，但过高的返利会导致渠道内屯货，冲货等现象 稳定经销商政策：企业应该稳定并统一自己的销售政策，那些对不同地区和不同客户采取不同销售政策的方法会严重地造成渠道混乱,保障经销商利润，形成激励效应 稳定渠道秩序,协助分销商履行渠道职能 充分发挥并提升经销体系的功效 控制经销商的行为,激发经销商的信心 推动经销商的业务发展,完善的销售控制应该辅以年薪制的报酬方式,主要形式,收入主要由固定年薪和奖金组成其中奖金占收入比例20%左右 年薪的确定是由个人的背景和资历决定，而奖金的确定除了业绩外，还由促销执行，铺货系其他职能完成情况决定 偏重于对过程的激励收入主要由很低的底薪和较高的(超过80%)的提成组成 提成根据销售业绩来确定 偏重于对结果的激励,优点,有安全感有利于吸收高素质人员 全方位考核有利于企业进行全面的销售控制 企业控制市场而销售人员仅是一些职能的履行者可以激发人的积极性 吸引敢于的激进型人才 推动销售迅速成长,问题,缺乏压力，易产生惰性销售人员控制客户，易产生业务私有化现象 营销短视，仅注重销量，而忽视对市场的培育和经销体系的发展，容易产生冲货等现象,