实务篇之专题二： 平衡计分卡,在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。 哈佛商业评论更是将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战略管理工具。,Internet,专栏平衡计分卡“卡”在哪里？,一家中等规模公司的人力资源部经理在阅读了关于平衡计分卡的一些书籍，参加了一个关于平衡计分卡的培训之后，很喜欢平衡计分卡这一概念，希望通过平衡计分卡提高本公司的绩效管理水平。她和公司的CEO进行交流，建议实施平衡计分卡；CEO同意了她的建议，并表示将提供相应的支持。于是该人力资源部经理在外部咨询公司的协助下，把公司原来的绩效评估系统扩展成平衡计分卡系统，从四个角度制定衡量指标。在平衡计分卡开发阶段，咨询顾问和项目小组成员为取得各个部门经理的支持，确实和他们进行了沟通，不过由于部门经理都非常忙，因而在项目上没有花太多时间。在执行阶段，问题出现了，人力资源部发现他们无法取得部门经理更多的支持。例如，从部门经理那儿及时获得衡量指标的相关数据十分困难。部门经理都抱怨说，平衡计分卡占用了他们太多的时间，他们没有时间为这么多的衡量指标收集数据，并抱怨平衡计分卡绩效管理体系使得他们无法关注主要工作，也不能帮助他们取得预期的结果。人力资源部经理感到无法继续实施该项目，最终放弃了平衡计分卡。当然，CEO对此也十分不满。后来，该人力资源部经理在一本杂志上发表评论，认为平衡计分卡过于复杂，不适合中国企业。 部门经理的抱怨是否合理？ 该人力资源部经理的观点是否正确？,提纲,1、平衡计分卡的产生与体系,平衡计分卡的产生背景 平衡计分卡体系,Mini Case: “平衡计分卡：中国银联的变革战略”,为了适应未来激烈的国际化竞争，银联正在努力提高内部管理水平。采用国际先进的管理工具平衡计分卡就是中国银联不甘落后、谋求长远发展的最好体现. 危机无处不在，关键在练内功 平衡计分卡，创造内部动力 一个需要自我超越的过程,1、2 平衡计分卡体系,第一篇论文平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系和第一本书平衡计分卡化战略为行动 第二篇论文利用平衡计分卡作为战略管理系统和第二本书籍战略中心型组织 第三本书战略地图以及另一篇论文战略有麻烦？绘出你的战略来 新作组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力,突破性成果三大要素,2、平衡计分卡原理,平衡计分卡框架 平衡计分卡与企业战略管理 平衡计分卡的主要内容 战略是连续流程的一个步骤,2、1 平衡计分卡框架,2、1 化战略为行动的平衡计分卡框架（续1）,2、1 平衡记分卡的平衡功能（续3）,2、2 平衡计分卡与企业战略管理,Mini case :靠战略飞行(美国西南航空公司) 相较于中枢控制飞行，他们做短程飞行路线； 保证飞机按时起飞（他们动用了40的飞行员）； 只用一种飞机型号：波音737，这样，培训、学习和维修会比较顺畅且能减少费用； 甚至在联盟协会提出要求之前，就给所有员工灌输利润共享的概念。具备这种概念大家就对成本采取保守态度。有几个例子很有名，西南航空公司员工为是否在某些地方能多花些钱而争论不休，因为他们不想降低他们的利润； 庆贺每一个成功，但不会在派对上花太多钱； 价格便宜，但是必须认可并接受限量的飞行服务和座位重新调整的要求； 幽默地提供服务。,2、2 平衡计分卡和战略管理的关系（续）,2、3 平衡计分卡的主要内容,1,2,3,4,财务层面,顾客层面,内部业务 流程层面,学习与成长 层面,2、3、1 财务层面,2、3、1 财务层面（续1）,衡量战略的财务主题,2、3、1 财务层面（续2）,总资产 人均附加值 人均总资产 综合增长率 资产利用率 股利 净资产收益率 市场价值 总资产收益率 股票价格 收入/总资产 股东结构 毛利 股东忠诚度 净收益 现金流量 销售利润率 总成本 人均利润 信用等级 收入 负债 新产品收入 负债权益比 人均收入 已获利息保障倍数 权益收益率 应收账款收款期 资本收益率 应收账款周转率 投资收益率 应付账款付款期 经济附加值 存货库存天数 市场附加值 存货周转率,各种常用财务指标,2、3、2 顾客层面,2、3、2 顾客层面（续2）,1、产品和服务特征：产品和服务特征包括功能、价格和质量。,2、顾客关系。顾客关系层面包括产品/服务的交货，涉及反映时间、 交付周期和顾客购买产品的感觉。,3、形象和声誉：形象和声誉层面是企业吸引顾客的无形因素，有些公司能够 利用广告及高质量的产品和服务创造顾客忠诚，使得顾客对其产品或服务的 支持程度，远超过产品或服务本的有形价值。,=,+,+,顾客价值主张的通用模式,2、3、2 顾客层面（续3）,顾客满意度 成功率（成功销售/销售合同） 顾客忠诚度 顾客访问公司的次数 市场份额 花在顾客身上的时间 顾客投诉 营销成本占销售额的百分比 第一时间解决的投诉 广告数量 回头率 推广活动次数 顾客要求的反应时间 品牌认同度 直接价格 回复率 相对竞争对手的价格 参加贸易展的次数 顾客的总成本 销售量 顾客关系的平均持续时间 目标顾客支出的比重 顾客流失 每种渠道的销售额 留住顾客 平均顾客规模 顾客获得率 每个员工的客户数 来自新顾客的收入百分比 每个顾客的服务支出 顾客数量 顾客获利率 每个顾客的年销售额 频度（交易次数）,各种顾客指标样本,2、3、3 内部业务流程层面,内部业务流程层面通用价值链模式,2、3、3 内部业务流程层面（续1）,2、3、3 内部业务流程层面（续2）,每笔交易平均成本 保本时间 及时发运 周期时间改进 平时前置时间 持续改善 存货周转率 保修 环境影响 辨认先行使用者 研究与开发费用 处理中的产品和服务 社区参与 新项目的内含报酬率 待定专利 废物减少 专利平均年限 空间利用 新产品占全部产品的比率 退回的频率 缺货 停工期 劳动力使用率 计划准确性 顾客需求反映时间 新产品/服务进入市场时间 残次率 新产品 返工 正面的媒体报道 顾客数据库,内部业务流程指标,2、3、4 学习与成长层面,2、3、4 学习与成长层面（续）,参加职业协会和商会的员工 工作环境质量 每位顾客培训投入 内部沟通程度 平均服务年限 员工生产力 高等学历员工比例 平衡计分卡数量 交叉培训员工数 健康保健 缺勤情况 培训时数 流动比例 能力涵盖比率 员工建议 个人目标实现度 员工满意度 绩效评估及时完成度 参与股权计划 开发领先能力 延误事件 沟通计划 每位员工的附加值 报告的事故 激励指数 配备电脑的员工比例 求职者人数 战略信息比例 多样化比率 交叉职能安排 授权指数（管理人员数目） 知识管理,2、4 战略是连续流程的一个步骤,商务透视111平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？ “新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等，这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。,