工作分析与职位说明书编写培训,内容提要,一、工作分析目的、意义与作用 二、工作分析（部分）术语 三、工作分析流程与方法 四、职位说明书编制流程与撰写（含示例） 五、华信惠悦“组织职位与绩效薪酬一体化”咨询项目介绍及工作推进,目 录,一、工作分析的目的、意义与作用,1、工作分析与职位说明书的含义； 2、工作分析与职位说明书的意义； 3、工作分析在人力资源管理中的用途； 4、工作分析在人力资源管理中用途的解释； 5、工作分析三条基本原则。,1、工作分析与职位说明书的含义,职位说明书： 整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包 括：职位基本信息、岗位设置目的、主要职责、 任职要求（年龄、学历、专业、工作经历等） ，岗位关系、决策责任与权限等信息。,工作分析，产出的是“职位说明书”,2、工作分析与职位说明书的意义,什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？,VISION 愿景,STRATEGY 战略,我们公司存在的目的和长期目标是什么？,怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？,CRITICALSUCCESS FACTORS 关键成功要素,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,工作分析及职位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。,工位分析与职位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标,2、工作分析与职位说明书的意义,在人力资源管理系统中，工作分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,工作分析,员工 招聘,员工 培训,薪酬 福利,绩效 管理,职业生 涯规划,长期 激励,能力 模型,岗位继 任计划,岗位 评估,人员 规划,人力资源战略,工作分析与职位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础,3、工作分析在人力资源管理中的用途,工作分析,工作设计 工作再设计,人力资源规划 预测人力资源需求与供给 定岗定编定员,招聘与职位管理 明确岗位任职要求 明确岗位工作职责 岗位评估与职位分类 员工能力素质模型,绩效考核 绩效考核指标及标准,薪酬管理 职位定薪标准与调整,职位描述 对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格 职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准 员工工作绩效的评价标准报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征,成果,在HRM中的应用,培训开发与职业生涯培训需求分析职业通道设计,工作分析,4、工作分析在人力资源管理中用途的解释,确定/修正组织结构及定编定岗：对岗位的设置进行重新检讨，确定合理编制协助招聘：根据岗位的任职要求，进行招聘面试，匹配岗位胜任关键要素绩效考核：根据职位说明书中对主要职责内容的明确，定义绩效考核指标提供岗位薪资评价标准：根据岗位价值大小、工作繁简难易程度等，核定其薪资职位管理：确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动提供有关培训与开发的资料：可按其工作要求培训所需知识、技能让员工了解其工作性质，明确职责和权利,5、工作分析三条基本原则,针对“岗位”，而非针对“人”；是有关岗位的，不是关于人的着重岗位应该做的工作,而非目前正在做的分析岗位的职责，而非岗位的明细,目 录,二、工作分析（部分）术语,1、工作分析定义分解； 2、工作分析常用术语； 3、术语示例说明； 4、术语之间的关系；,1、工作分析定义分解,职位 职责 任务(关键任务) 步骤 关键点 动作,2、工作分析常用术语,工作要素（Job Elements)：工作中不能再继续分解的最小活动单位任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作活动工作要素集合职责(Responsibility)：为了在某个关键工作领域取得成果而完成的一系列任务的集合职权(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。,2、工作分析常用术语,职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职责集合职务(Job)：也称工作，是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的集合。职级（Class)：同一职系中，工作繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合，同时也是确定员工薪资待遇的重要依据。任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的最低的知识、技能与能力要求（专业、工作经验、工作技能、能力/素质）业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。,3、术语示例说明,酒店服务人员负责客人接待,任务,酒店服务人员帮助客人搬运行李,酒店服务人员帮助客人 把行李放在架上,工作要素,职责,4、术语之间的关系,工作要素,任务,职责,职位,职务,职权,职级,图1-1,图1-2,目 录,三、工作分析流程,1、准备工作； 2、资料收集； 3、分析资料。,工作分析流程,准备 工作,收集 资料,分析 资料,工作分析流程相对简单，但工作繁琐，工作量较大，工作开展时需要各任职人员保持耐心和细心！,工作分析流程,前期准备,确认收集信息的类型,确认工作信息的来源,确定收集信息的方法,信息收集,信息整理,职位说明书体撰写,信息的信度、效度分析,1、工作分析准备工作,1、建立工作分析项目小组建立工作分析小组（人力行政部负责组织协调），分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时保证分析活动开展的独立性。2、了解公司战略、组织、流程工作分析及职位说明书的编写源于公司战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要有较好的理解。,1、工作分析准备工作,3、选择被分析部门及岗位:为了保证分析结果，应首先选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望得到怎样的配合。4、选择信息来源:信息来源有：公司现有组织架构、各部门职责划分、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督职位、岗位内外部客户、工作分析人员等的反馈。在收集整理信息时注意： 不同来源的信息差别 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见应结合实际，不可照抄照搬,2、工作分析收集资料,收集资料是工作分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括职位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题：,岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？ 上下级汇报情况？ 岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？ 为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位） 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么） 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时） 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？ 有怎样的决策权？ 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）,2、工作分析收集资料,方法1：从组织、流程入手。,我们需要收集到组织设计、业务流程 及管理流程等资料，如下一页的例子：,工作职责ABC,工作任务ABC,岗位A,岗位B,岗位C,2、工作分析收集资料,某公司参考样板,2、工作分析收集资料,岗位A,岗位B,岗位C,方法2：从现岗位入手,工作职责ABC ,个别面谈,集体面谈,直接观察,员工工作日志 /记录,调查问卷,主要 方法,工作实践,从现有岗位入手，可采用的方法,2、工作分析收集资料,如何从现岗位收集资料,工作实践法,工作实践是指工作分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。 采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在能力、工作技巧、环境等方面的要求。 这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用。,观察法,工作分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职位信息归纳整理为适合的文字资料。 这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。 这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息,2、工作分析收集资料,如何从现岗位收集资料,问卷法,通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。问卷调查表法即根据工作分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表， 由岗位任职者填写后回收整理， 提取出岗位信息。 核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。,访谈法,通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。 此法较适于职能管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。 此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。,工作日志/记录,根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。,问卷调查表法和核对法的样本,某公司参考样板,2、工作分析收集资料,在这次岗位职责梳理和职位说明书编制工作中，公司根据营销中心人力资源总部下发的职位说明书模板进行各岗任职人员填写，直接上级审核，部门经理复核，人力行政部二次复核修改、确认的方式。为加快理顺职能系统纵向职能定位和职责分配，北方销售公司作为“组织职位和绩效薪酬项目”试点单位之一，岗位职责梳理与职位说明书编制工作，后期工作在此资料收集阶段将具体做法如下： 1）对于通用性岗位，主要采用访谈法，针对业务代表、业务主管、办事处经理、办事处职员岗位。通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认工作分析所需相关材料是否完整、客观、准确。2）对于职能部门专业模块分工的岗位：一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。,2、工作分析收集资料,面谈准备,获得应答,面谈开头,澄清,结束面谈,反馈,工作面谈步骤,2、工作分析收集资料,工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实而非观点或偏见 要引导整个面谈过程 把对方带回主题 让对方有时间思考,面谈开头,面谈准备,明确规定面谈目标 事先准备有关资料 让面谈者做好准备,采用较友好的方式 营造一个较为宽松的环境 去除偏见 保持目光接触,解释面谈的目的 告诉对方你要记一些笔记 获得对该工作的总体认知,时间约定 地点安排-不受干扰之处,获得应答,2、工作分析收集资料,核查一下是否已获得了所有的信息 询问对方是否还有话说 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力,趁还比较记得细节时写出岗位说明书 如果有什么还不够清楚再去询问 向该岗位任职人员或其上级领导反馈 讨论和修改,结束面谈,