案例分析 肯德基特许经营的中国战略 一、 理论知识 (一)授权经营概述 对外授权经营，是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。从严格意义上来讲，它是企业 通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。因其具有进入浅，灵活性高，风险较低 的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。 在广义上，契约式经营包括许多具体形式，其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协 议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。对外特许授权在契约式 海外经营方式中具有代表性。 对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛，在国际上也广泛采用。特许经 营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费，然后，按照营业额的百分比付费。作为特 许经营的提供方，他们往往要给予必要的技术，及要提供一些必要的商品或者设备，以保 证达到技术要求。 特许经营有如下特征： 第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系； 第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和 技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权； 第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务； 第四，受许人需向特许人支付费用；第五，特许经营是一种持续性关系。 (二)对外授权的优点 1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式，企业不需要投入大量 的资本便可以在一些地方很快地建立市场。 2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益 3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径 4、对外授权是举办海外 企业的有效欠揍和重要补充 (三)对外授权的缺点 1、技术泄露 2、培植潜在市场竞争对手 3、授权人的名誉存在风险 4、对外授权的纯收益有限 5、授权人难以如数收回授权费 (四)对外授权的战略选择 1、 企业拥有的技术特点和研究与开发现状 一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大，研究与开发成果也越多，对外特许授 权就越有可能。特别是技术，如果企业自己利用，其效益不会很大，企业往往情愿对外转 让。同时，对那些研究与开发能力强的企业来讲，技术的推陈出新速度快，那些变得陈旧 的技术对企业的重要性已经降低，就可以对外转让。 2、 产品多样化策略 企业领导寻求产品多样化策略时，有可能发现对外授权是使其产品进入国际市场的有 效途径。在一个产品多样化的企业，管理、生产和营销资源必须配置在许多不同的产品线 上，由于企业各项资源拥有量的不平衡，而许多新产品的开发经营所需要的资源必须有一 定的投资才能获得，因而企业资源在不同生产线的分配必有不平衡。 3、 企业规模 企业规模是决定是否授权的重要因素，规模较小的企业往往更愿通过对外授权之路而 进入外国市场。因为在国际市场开拓中，小企业“跟随往前”时，与大企业相比，在人力， 物力，财力上都逊一等。与直接投资相比，对外授权可以将企业有限资源分布在更多的市 场上。 4、 国外生产经验 由于国外生产经验是企业的宝贵资源，只有只有通过实践才能取得，那么，企业在国 外的经营越多，在不同环境中所积累的经验就越多，这些经验就成为企业内部化了的“技 术” 。随着企业在国外经营活动的扩大，如果它打算将这些活动与其他国外经营活动有机地 结合在一起，企业就应有计划地减少其对外授权。与此同时，企业应注意用自己的商标而 不是授权人的商标去建立当地市场。 5、 竞争对手情况 一般来讲，如果企业打算在国 外推出新产品和生产流程，最好是建立独资子公司。但随着产品和生产流程逐渐成熟，竞 争能力增加，企业则应转向设立合资企业或特许授权。 (五)对外授权协议与管理 授权人的选择要经过以下四个步骤： 第一步，设计授权人的形象。授权人的形象就是企业 希望在目标市场中授权人应具备的全部品质，是一种理想的构思，反应了本企业的各种目 标和对预期的授权活动的盈利分析。 第二步，寻找有希望的授权人。这可从两方面着手：一是从主动找上门的国外企业中筛选； 二是企业主动去寻找。 第三步，筛选有希望的授权人。 第四步，对各授权人进行逐层筛选，最后挑出最符合本企 业所设计的授权人形象的作为确定的授权人。 在授权经营中，授权人必须源源不断地向受权人提供三方面的支持与帮助：1、提供设备、 标签、改进原材料、产品和受权人所需要的其他实物投入； 2、提供培训、资金筹措和技 术、会计、采购以及一般管理方面的帮助 3、推销和促销帮助，特别是大量广告传播企业 的名称和预售授权产品与服务。每一个授权专营中项目进行状况如何，在很大程度上取决 于授权人提供的以上三方面帮助如何。 二、 案例介绍 这些年特许经营在全球范围内蓬勃发展，并在各国商业模式发展中扮演了很重要的角色。 目前特许经营在我国正处于一个快速发展阶段，大面积普及和发展的时间很短，孕育着巨 大的发展空间和更多的投资机会。而肯德基作为“特许经营”成功的典范，正被许多企业 所模仿。 肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人 口的国家的发展史。1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门的繁华地带 正式开业，以此为起点，肯德基开始摸索不断了解和适应中国社会和市场，逐步形成了 具有中国特色的管理模式。1992 年全国餐厅总数只有 10 家，到 1995 年，发展到 71 家， 1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第 100 家店在北京成立。随着肯德基管理经验的逐渐丰富， 员工不断壮大和经营体系的日趋完善，肯德基在进入 21 世纪后大大加快了发展速度。2000年 11 月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破 400 家餐厅的规模，至今肯德基已在全中 国 200 多个城市开设 1000 多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一 直保持着良好的经济业绩，肯德基的中国总部“中国百胜餐饮集团”连续 3 年居全中国餐 饮百强之首。 今天，肯德基每天服务于 1000 多万顾客在全世界掀起了年轻人与儿童们对快餐文化的热 爱，并成为了许多人日常生活中不可或缺的一部分。这不能小说是一个令人叹为观止的奇 迹!是什么原因使得肯德基开一家火一家呢?肯德基的成功一方面取决于它对特许经营模式 的灵活选择；另一方面取决于它的中国特色，重视当地文化。 三、 案例分析 肯德基特许经营管理的成功经验 （一） 肯德基中国战略，抢占市场先机 麦当劳、肯德基在产品和经营理念等方面其实相差无几。在中国，肯德基之所以比对手 暂时领先的奥妙，实际上在于它比麦当劳早进入中国市场，正所谓“一步领先，步步为先” 。作为先行者，肯德基在培养中国人对西餐口味方面下了很大功夫，付出了代价，但抢先 也带来了很大的好处即提前培养了自己的消费群体，同时也积累了本地市场经验。 现在肯德基又开始比麦当劳更早涉足中国的中小城市。同麦当劳在大城市的竞争中先拔头 筹之后，肯德基已经开始层层推进，转向中国星罗棋布的中小城市渗透，这个市场将是肯 德基今后的重点。有迹象表明，肯德基在这新一轮的跑马圈地中已占得先机。 （二） 肯德基成功营销中国：市场研究现行 进入中国战略，投资地点决策。在情况并不明朗时，肯德基决定对中国市场进行更全面彻 底的调查。考虑到北京的现代化宾馆、大量的流动人口在全国的形象，肯德基决定暂时吧 北京作为一个起点。北京的另一个主要优点是市政府有省政府一样的自主权，在直辖市投 资意味着与庞大的政府系统打交道时可以减少一个层次。 经营决策：商业选址分析。地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店 的正确选址，是实现连锁经营标准化，简单化，专业化的前提条件和基础。因此，在对快 餐店选址肯德基更是非常重视。选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一 个是地方公司，另一个是总部。起选址成功率几乎是百分百，使之成为肯德基的核心竞争 力之一。 （三）业务拓展方式：特许经营 肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已经超过 20 多年。在 中国，肯德基也比麦当劳更早地使用了他们在经营上共同的杀手锏特许经营。 肯德基在中国的特许经营策略： 1、特许人所应具备条件。肯德基希望加盟商应该是真 正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以实践为管理方向，能很快掌握该行业的基本 知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。 2、特许加盟模式：不从零开始。这样做可以避免加盟者承担自行选址开店、招募训练、管 理员工等有很大风险而又繁杂的工作。转让已成熟的餐厅， 可以使加盟餐厅较快地融入到 肯德基的运作系统，同时也保证加盟者的成功机会增大。 3、特许加盟费。根据肯德基餐厅的投资额，营业额，盈利状况而定每个餐厅的进入费将在 800 万人民币以上。从各个角度来看，都是经过审慎评估，合乎各方利益。 4、合同契约。 5、培训项目。 可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基 的成功取决于各加盟商的成功。特许经营人必须给予受权人以足够的支持，只有当每个受 权人盈利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。 （四）中国本土营销组合策略 1、目标市场策略。肯德基以家庭成员为主要目标消费者。 2、定为“世界著名烹鸡 专家” 。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的快乐气氛，强调附加值，这会给人留 下一些较深的印象。 3、全球标准与本土策略结合。肯德基努力开发适合中国口味的产品，不断以巨大的财 力和人力通过调查寻找适合中国人的口味，调整服务，调整产品，甚至推出新的产品。4、增加独特产品线。针对每一市场消费者各种不同层次的需求而发展不同的产品，提 供的是不同定位的餐饮服务。 、 5、促销组合。在中国拓展市场的过程中，肯德基灵活采 用了多种促销策略，可以说是五花八门，新招迭出。这是肯德基赢得青少年儿童的成功手 段。 四、 肯德基对中国特许经营企业的启示 我国特许经营企业发展的时间很短，目前正处于快速发展阶段，孕育着巨大的发展空间和 更多的投资机会，肯德基成功经验对中国企业有着重要的启示。 （一） 采取合适的特许经营管理模式 特许人必须要弄清楚其所要进入的国家或市场是否适合和与其相容。应调查各国的经济稳 定性、文化环境、政治和法律环境、经济发展周期、目标市场需求等。除此之外，还要作 适当的分析和估计：潜在的市场；潜在的销售；未来市场；费用和成本的估算； 潜在的利润；潜在的投资和回报。最容易的方法是从有共同或者类似的文化的国家开 始分析，因为共同的文化、语言会在很大程度上导致类似的消费偏好。特许人应在可能扩 展市场的国家进行市场调研来决定可能的市场需求和销售潜力，并且将这些被调研的国家 按照他们各自的市场潜力、市场增长力、潜在利润率、商业活动成本、风险水平和合作的 态度进行排名。 特许人要亲自完成宏观调查，评估新市场的潜力，以决定是否要进入该市场。特许人做了 决定之后就要巧妙地挑选合适的潜在受许人，事实上深入调查正是由潜在受许人完成的， 这样可以建立受许人对产品生存能力的信心，帮助他认清自己需要承担的责任。虽然深入 调查总体上由潜在受许人完成，但是调查工具却是由特许人创造提供的。特许人应该保留 并分析深入调查的结果，以便采取合适的特许经营管理模式。 （二）实施本土化战略 人力资源本地化。现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这已经成为企业界 不争的事实。中国特许经营企业可以建立肯德基式的教育发展中心，为内部管理人员提供 培训课程。这些课程一方面能提高员工的工作能力，为 企业培养合适的管理人才；另一方 面在这个过程中，员工对企业的文化也有了更为深入的理解，有助于实现公司和员工共同成长的目标。 供应商的本地化。从 1987 年肯德基在中国开店以来，其在国内的 1000 多家连锁店已经累 计消费 40 万多吨鸡，折合约 lO 亿只鸡。而这些鸡原料 100都是产自中国本地。二十年 来肯德基在自身迅速发展的同时还带动、发展了