人事考核制度 一、人事考核的重点 在企业职工的职业生涯中，灵活地运用通过工作能力的开发，所培育出来的创造能力， 才是上班族真正的生活目标(个人目标的达成) ，进而将此发扬光大，能使企业目标的达成获得良好的结果。 此外在人事考核的定义目的上，若不让员工在个人生活目标上充实自己、拥有自我主张 的话就无法适应现代多变且激烈的人事考核制度。 总之，工作目标、生活目标的规划是在每天的劳动中弥补自己的不足(自我充实) ，并 进一步健全这项能力。 在这样的想法之下，今后的人事考核则是，上司对部下的日常职务行动都应有详细的把 握、观察、分析，这样一来对被分配到的工作(职务) 则势必成为 “开放式的人事考核”。 也就是说，上司对部下的工作管理方法必须从根本改起。从本来的“单向通行”的人事 考核改为，上司与部下间相互的“双向通行”。 因此，一旦实施了双向通行的话，双方就必须进行谈话。而要进行谈话就必须对谈话内 容制定规则。而要遵守这些规则就必须研讨出对什么事用什么方法，对什么事要采取怎样的评估。 在遵循这一连串的过程中，人事考核就成了真正的“上司对属下的工作评估，能力的开 发，与人力资源培育、活用”。 所谓人事考核就是指，以能力开发与活用为目标一事。在实践此事的同时，亦能发挥整 体规划、人事评估和待遇系统的功用。 总之，在为了更进一步的稳固经营基盘，就企业来说确立“人才”的必要性是重要的。 而且必须在今后的人事工作管理的前提条件下加以考虑。然后为了使这项人事工作管理达到实效，企业就必须要有一公平的从业员工“目标达成能力”评估系统。 为使此项评估系统有效运用，则有以下的 5 项重点： 经营策略的制定 条的经营策略，定出使员工的能力发挥到最高点的人事方针。 绩给与适当的评价，及相当的待遇。评价与待遇 其能力有效运用。适才、适所 发员工的斗志，经常把握员工的能力，留心能力开发。2人才的培育 至于应如何提高员工的能力并且加以活用，在这里我们所重视的是，配合企业需要，开 发每位员工的潜能。希望通过在各工作领域的充分活动，达到个人的成长与提高企业业绩的目标的具体化。也就是，设计一个员工个人的能力开发培养发挥提高待遇的人事系统。 为了让这种人事薪资待遇系统有效实施，就需运用人事考核制度。简单地说也就是，人 事考核制度上的各种人事管理活动乃是依企业的目的做有效实行的基本方法。在企业方针、政策的支持下，担任调整工作所要达到目的的指南。 然而原来的人事考核被认定为仅作为人事考核为目的的一项检查功能，而常受到多方的 指责。 特别是，将重点放在员工的个人差异上，并将此反应在加薪或奖金上的偏差做法使得大 家对人 事考核制度的不满、不信与不平。现在，我们将重点放在能力开发，使整体人事薪资系统得到一贯的定位，这正显示了新人事考核制度的立意。 此外还有一项在人事考核上可看到的反应，那便是人事考核能准确到什么地步？关于这 点我们有以下的看法。 人事考核制度乃是在比照企业目的的同时，上司对员工个人的能力、工作热诚、业绩做 观察和指导记录，做到公平的待遇、能力开发的目标时所必须的。将员工工作的完成度和企业(上司)所期待、要求的程度相比较，看是完整到什么地步，还有能力=职位=待遇之间的相互关系如何，再将制度做妥善的运用。 依考核目的的不同，可分为评价基准和要件，着眼于从业员工的工作态度，将其区分为 如何圆满地去处理困难的工作和花了多少时间去处理简单的工作，并将其结果记录下来，作为今后在考虑对策时的参考。 人事考核制度是掌握每一个员工的动态，以及其未来的工作目标的必要方法，并以此作 为一个媒体、制作一个符合企业需求和个人需求的方式。 通常人事考核都是通过日常的职务行动的观察、评估，以经营上的教育为基准的评判。 在这个观念下，充分检查本公司的人事考核的问题点在那里？修正要件是否充足？对应 如何修正才好，做好充分的检查并定好方向之后才能有一个公平客观的人事考核标准，也才能使其充分发挥其机能。这也才能作为一个可以适应新的经营环境的人事考核制度，做有弹性地运用。 二、人事考核的主要内容 人事考核通常是由三种考核项目组合而成的，包括成绩考核(业绩考核) 、态度考核和 能力考核。 绩考核) (1)成绩考核乃是针对“职务的完成度”来做参考的标准 评估何物 在一定的期间内(6 个月或最长在 1 年以内的期间)工作的进行状况、及完成 了多少以“过去式” 来加以评估。 考核方法 对照职务标准在考核的原则下进行。部下只有一人时也要确实执行。 考核要素 考核其 “工作量”“工作质”“目标达成度”“指导 教育”。但若是属 一般职列中间指导职的话，则尽可能的就分类别目标的完成度加以评估。也就是将每一项目被确认的工作在绝对评估的基准之下进行 评分，进而做到对这个考核的要素别进行评估。 自我评估与回馈 工作别达成度的评估，如果可能的话则先由本人来作自我评估。再 由专属上司(第一考核者)来进行评估，在这之中特别是看法不同的地方则必须再沟通。从这项沟通谈话中，确认目前的指导计划及自我启发目标，再与能力开发相结合。 考核的活用目的 以上述的能力开发为重点的同时，在检查上则以当前的成绩(业绩) 为重。 (2)重视第一考核者的评估 在实际的工作上对较远的人是较不清楚的，所以在成绩考核时无论如何都以第一考核者 的意见为中心。而第二、第三考核者则站在辅助性的立场对成绩考核时的绝对评价有所影响。 此外，人事部常对考核者的评估加以调整，但对实际状况的了解是绝对比不上其直属上 司的，所以成绩考核若可能的话，希望做到无第二考核者可调整的原则。 所谓绝对评价评估每一个员工在工作方面 “什么工作做了多少 ”的核对事项的成 果 。在能力方面也比照每一个等级的职能资格里所规定的职能标准做“是否充分完成”“ 是否 达到标准”“是否表现太差”的审核。 所谓的相对评价在各组之中从各审核要素中排列出被考核者的优劣、顺位、分出 优良可等的评估方法。 (3)业绩乃是从发挥能力中增减工作。 考核的方法 比照各职能资格等级的能力标准，原来其本人目前是否已达其标准中进行 绝对价乃是其原本应有的态度。 但是，能力若不从职务的发挥成果中发现的话就无从捕捉了。也就是看着成绩或业绩来 衡量。 成绩关系着交代下来的职务的完成，所以至于其职务是否适合对方的职务等级则不是问 题。 此外，业绩乃是指在对扩大、加强自己的职务时所拥有的自信程度的评估，但实际上仍 须从结果中斟酌其工作的难易度并予以增减，依其增减程度在属下本人的职能资格等级的程度里加以评估，这点须重点注意。 度考核可以说是担负着成绩与能力考核的桥梁作用。 (1)评估何物 以“过去式”评估在一定的评定期间之内、本人对身为组织的一员的自 觉及实际在工作上的热诚、态度与行动。 (2)成立的条件 整理出样的态度、行为才是员工应有的形象。并在一开始的时候就要 求全体员工彻底实行。 (3)考核的方法 视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。 (4)考核要素 在态度考核中必须注意的要项主要有下列几点：规律、责任心是态度考 核基础。总之，不管是担任何种工作的员工必须都有自觉性，再其次才是协调性与积极性。 规律态度遵守团体中的规律。 责任心( 感)不论在什么状况之下，都要完成所被委派的任务。 协调性就算是自己职务范围以外的工作，如果对全体来说是有益的话，则应自动 自发的去协助。 积极性除了一如既往地完成自己的职务，还要自动自发地随时改善。 1)能力考核是归纳每一个阶段的能力。 评估何物 把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“现在式”来评估是否具备 了解的能力，具体来说可以依照“职务标准”来加以评估。 成立的条件 在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。 另一个必要条件是，是否给予了与此能力相当的职务，例如：在评估第五级的能力时， 若不给他与第五级相当的工作而只给他比第五级简单的工作的话，则无法作出精确的能力评估。 (2)能力可分为基本能力与熟悉能力。 然是比照标准对此人的能力做整体的判断。但就其要素来看可分为基本(学习) 能力、 (经验)能力。 所谓的基本能力是指在达成勤务时的基本素质，是可透过学习及训练得来的。 此外，就算基本能力相当优秀但却经验不足，一样无法完成职务。因此这种须要丰富经 验的能力就称为熟习(经验)能力。 基本能力和熟习能力加起来就是企业所必须的“能力”。 基本(学习) 能力的要素是共通的，而熟悉(经验) 能力的要素是以中间指导职务较为 显著，就其重点来说追求更高更远的事物则成了管理职务的要素。 三、公司人事考核制度 总 则 第一条 目的 (一)本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核工作。 (二)本规定的目的，是要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及努力程度的评价，找出并确定人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人事管理工作的公正和民主，提高工作热情和带动生产率。 第二条 人事考核的用途 人事考核的评定结果，将用于以下诸方面。 (一)教育培训，自我开发。 (二)合理配置人员。 (三)晋升、提薪。 (四)奖励。 第三条 适用范围 本规定适用者范围是“就业规则”第三条所规定的职工。然而，下列人员除外： (一)兼职、特约人员。 (二)连续出勤不满 6 个月者。 (三)考核期间休假停职 6 个月以上者。 第四条 用语的定义 本规定中使用的专用术语定义如下： (一)人事考核为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对成绩、能力 和努力程度，进行有组织的观察、分析、评价及其程序。 (二)成绩考核对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。 (三)态度考核对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。 (四)能力考核通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。 (五)考核者人事考核工作的执行人员。 (六)被考核者接受人事考核者。 (七)考核执行机构负责人事考核有关事务的机构。 考核计划与执行 第五条 考核执行机构 由总务部负责人事考核的计划与执行事务。 第六条 考核者训练 (一)为了使人事考核统一、合乎实际，需要进行考核者训练工作。 (二)考核者训练按照要求制定训练计划，予以实施。 第七条 考核者的原则立场 为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下列各原则： (一)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 (二)必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在 自己的信念基础上作出评价。 (三)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 (四)考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 考核的分类 第八条 人事考核的分类 人事考核对被考核人员的分类如下。 (一)E(时工阶层)临时工。 (二)J(业层 ).级职工。 (三)S(间管理层) .级职工。 (四)M(营决策层).级职工。 第九条 考核的等级 (一)S出色、不可挑剔(超群级)。 (二)A满意、不负众望 (优秀级) 。 (三)B称职、令人安心(较好级)。 (四)C有问题、需要注意 (较差级)。 (五)D危险、勉强维持 (很差级) 。 第十条 人事考核表 人事考核表，按上述人员分类，分为作业层人事考核表(见表 中间管理层 人事考核表(见表 经营决策层人事考核表(见表