卓越管理者的七项修炼,李大志海纳百川,取则行远 时代光华管理咨询有限公司,课程目标,西方管理科学的理念，技术与工具经过百年的发展已经趋于成熟，经过无数管理实践活动被证明是科学有效的，经过近二三十年的与东方传统文化相融合，不断完善创新，已经成为领导者领导力修炼的的前提和基础。 离开管理科学，空谈管理文化和管理哲学只能是空中楼阁，无本之木，流于玄学的光怪陆离。 本课程将帮助高层领导掌握和发展现代管理科学的最前沿的理念与技术，以期为领导力修炼奠定坚实的基础：,术,道,管理之“道”管理之“术”,管理之“道”的发展史,从泰勒的“科学管理”到圣吉的“学习型组织”“科学管理” “管理科学”,企业文化 ,生命系统,生态位,社会经济环境,企业组织,竞争环境,管理之“术”的发展史,从“动作研究”到“情景领导”从“机械主义”到“人本主义”,管理科学的“系统生命”模型, 文化力,P,C,成本力,品质力,销售力,生产力,利润力,管理者的“系统生命”模型,时间 管理,T,R,M,N,C,会议力,写作力,谈判力,演讲力,沟通力,管理科学的“七步成诗”,第一步、战略目标： 第二步、科学决策： 第三步、高效授权： 第四步、培训教练： 第五步、激励鼓舞： 第六步、问题解决： 第七步绩效评估：,第一步：战略目标篇,第一章:理论精要,一战略是什么？ 战略是一种决策模式，这种模式决定和揭示企业的目的与目标，以及达到这些目标的重大方针和计划。从而界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。K.Andrews， Harvard Business School,二战略管理思想的演进,一、战略规划学派 二、环境适应学派与逻辑改良主义 三、产业组织学派与波特的战略思想 四、资源基础学派与核心竞争力理论,战略展望是公司的一幅前进蓝图公司的前进方向，公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能力。,三战略管理的任务,第二章: 战略分析关键技术,1. Biz System 分析,2. Value Chain 分析,3.Core Competency 分析,4. 7S 分析,5. 3C 分析,6.SWOT 分析,7. FAW 分析,8.FORCE 分析,第三章:案例枚举,第二步：科学决策篇,第一章:理论精要,决策是计划工作的核心。,什么是决策？决策是一个为达到预期目标而从 两个或多个可供选择的方案中选择合 理方案的判断和选择的过程。,第二章:科学决策的关键技术, VSAFE快速决策法头脑风暴法决策树法公式法 PDCA循环法,第三步：高效授权篇,第一章:理论精要,情景领导理论的要点,我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式 没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式 将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法 这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的,第二章:关键技术,一、 授权的概念,授权是什么,授权是上级委派给下级一定的权力,授权的主要特征是允许下属自行决策,授权通过权力的转移,二、授权不是什么,授权不是参与,授权不是弃权,授权不是授责,授权不是代理职务,授权不是工作分工,用人之权,三、授权的分类及策略,做事之权,花钱之权,1,2,3,4,5,6,7,8,步骤,四、授权的步骤,授权准备,确认任务,选择被授权者,授权发布,进入工作,监察进度,授权控制,验收与奖惩,五.高效授权的主要原则,授权目的要明确,因事授权.视能授权,不能重复授权,权与责相对应,逐级授权,单一隶属授权,适度授权,良好的沟通,充分地信任,有效地控制,六、高效授权的艺术,1.授权的基本要领,授权者要自我调适心态,授权者要明白授权的重要性,在团队内创造授权的气氛,做到自上而下、协调一致地授权,要采取公开方式授权的事项,明确被授权者的权限与范围,授权者应了解被授权者的能力,授权者要在授权后训导被授权者,让被授权者明白该达成的结果,确定绩效评估的标准,给予下属决策的充分权力,授权者应当给予适时的帮助,建立授权的反馈机制,四种方法,七.授权的四种方法,充分授权,不充分授权,弹性授权,制约授权,八、把握授权的最佳时机,全部都在处理例行公事或事务性的工作时 有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时 在频繁地被下属的请示所打扰时 属因工作闲散而绩效低下时 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时 走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时,九.授权者应该做什么,尽可能简单而直接地授权 重在授权而不在授予职位 授权要适应组织的目标 要事先建立考核目标 被授权者知道为啥这样做 向被授权者阐明期望的效果 要预料到下属可能提出的问题 要估计到可能重复发生的问题 被授权者如何做该项工作的设想 坚持正面引导而不消极批评 全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩 信守授权前的奖惩授权诺言,十、授权者不应该做的事情,不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不仅给答案，还应示范如何做 不要对问题过于敏感 避免不断检查工作进展情况,第四步：培训教练,第一章:理论精要,“学习型组织”,学习型组织的五项修炼,1.自我超越 2.改善心智模式 3.建立共同愿景 4.团队学习 5.系统思考,第二章：核心技术,现代培训理念,企业培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力。,入职培训 基础培训,岗位的应知应会 基本管理技能,企业行为规范内化 遵照组织行为准则,宣扬企业理念,知行合一,知,信,言,行,组 织 价 值 观,提高企业业绩 提升个人价值,个 人 价 值 观,第五部：激励鼓舞篇,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,第六步：问题解决,第一章:理论精要,1、形势判断,2、原因分析,3、制定决策,4、计划分析,5、创新,第二篇:关键技术,QC七大手法？,QC: Quality Control 1. 直方图 (Histogram) 2. 管制图 (Control Chart) 3. 鱼骨图 (Cause and Effect Diagram) 4. 查检表 (Check Sheet) 5. 柏拉图 (Pareto Chart) 6. 散布图 (Scatter Diagram) 7. 层别法 (Stratification),第七部：绩效评估,第一章:理论精要,什么是绩效？,只要有目标，就存在绩效！,绩效(Performance)就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。 也可以这么说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。,成功企业的绩效管理,被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。,绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。,绩效管理的目的,绩效管理的基本流程,企业战略,部门经营检讨,集团目标确定,部门目标确定,部门目标分解 部门会议等形式,个人目标 确定,考核双向沟通确认,个人考核指标确认,行为标准,绩效辅导过程,考核沟通反馈,计划 调整,持续改进,整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施,1. 绩效衡量标准,2. 绩效合约,3. 绩效评估报告,4. 与绩效挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,绩效评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,绩效报告,第二章:关键技术,一绩效目标设定技术,1、外部导向法标杆基准法,美国施乐公司最先采用。国际网站上能够见到一系列行业标杆数据。,2. 内部导向法成功关键法,3. BSC（平衡记分卡）法,揭开平衡计分卡的神秘面纱,财务 目标 评价指标 为了使财务 资本报酬率 活动成功， 收入增加率 我们应该如 现金流 何向股东展示,学习和成长 目标 评价指标 我们将如何保 员工满意度 持我们的改革 员工稳定性 和成长的能力 员工缺勤率员工盈利性,客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示给顾 新客户开发 客 顾客排序,内部经营过程 目标 评价指标 为了我们的股 新产品开发 东和客户满意， 交货期 我们应该怎样 投标成功 内部经营 次品率时间,企业使命与战略,二绩效考评技术,绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。,为什么要进行绩效考评？,解决管理问题,谁应该晋升,谁应该降薪,谁应该得到奖金,谁应该进行调动,奖励与惩罚,晋升与降职,调薪,建立员工认同的标准,员工发展问题,谁适合做什么工作,谁需要补充基础知识,谁需要学习新的知识,员工职业路线,能力特点,能力提升,帮助先进持续发展、鼓励落后者前进,企业策略问题,员工对工作不负责任,好的员工流失,员工工作效率低下,当一天和尚撞一天钟,员工责任感,企业凝聚力,工作效率,员工目标与企业目标保持一致,绩效考评四要素,绩效考评的内容,工作业绩,工作态度,工作能力,个性表现,绩,勤,德,能,绩效考评的程序,考评准备过程,考核进行过程,考核结果运用,考核标准调整,考核程序,绩效考评的方法,相对考评方法,绝对考评方法,员工与员工对比 以人做为标准,员工与工作标准对比 以工作做为标准,相对考评方法,个体排序法配对比较法人物比较法,绝对考评方法,等级量表评估法360度考评目标管理法关键事件法,恭喜发财!,