,解决冲突的管理技巧,内容提要,冲突的定义及类型；冲突的实质；冲突的理论；冲突产生的影响；冲突的处理；有益的冲突。,冲突的定义,由于某种抵触或对立状况感受到的不一致的观点差异。,专业职能部门间的冲突；,企业中冲突的三大类型,中间管理层与基层员工的冲突。,中间管理层与上司之间的冲突；,冲突的实质,冲突的实质； 冲突产生的原因； 冲突的几点规律。,冲突的实质,冲突的实质归根到底说来还是观点差异！,冲突产生的原因,1、个性差异引发冲突； 2、信息沟通不畅引起冲突； 3、个人与组织文化不一致引发冲突； 4、利益冲突； 5、管理者的权术思想作祟。,1、人员知识差异越大，发生冲突的可能性越大； 2、经理奖惩的权力越小，发生冲突的可能性越大； 3、成员对组织目标了解越少，冲突越易发生； 4、成员交流含糊不清，冲突容易发生； 5、组织目标越不一致，冲突发生可能性越大。,冲突的几点规律,冲 突 的 理 论,传统冲突理论；现代冲突理论 。,传统的冲突理论认为冲突是不利的， 冲突会给组织造成消极的影响，由于认为 冲突是有害的，领导应尽可能在组织中消 除冲突不过不幸的是这一点从来没有 被做到过，虽然如此，消除冲突却是许多 传统领导的理想。,传统冲突理论,现代的冲突理论,现代的冲突理论是一种 互相作用的观点，这一理论认 为：过于融洽、和平、合作 的组织容易对变革的需要表 现冷漠。,现代冲突理论原则,维持适度的冲突； 管理重要的冲突； 解决冲突时应避免情绪化泛滥； 解决可解决的冲突； 形成反省自我习惯。,冲突的影响,冲突的消极影响；冲突的积极影响。,冲突的消极影响,导致员工不能参加某些重要事务的研究与处理； 在组织内部造成不满与不信任； 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作。,冲突的积极影响,冲突的积极影响一般表现为:促进问题的公开讨论； 促进问题的尽快解决； 提高员工在组织事务处理中的参与程度； 增进员工间的沟通与了解； 化解积怨； 有助于提高员工的相关能力。,托马斯基尔曼冲突方式测验,自我评估,冲突的处理,工作冲突的处理步骤； 解决问题的态度； 冲突管理第一步； 工作冲突的避免； 处理冲突的方法。,工作冲突的处理步骤,分清哪种冲突是不利的，必须加以解决； 哪种冲突是有益的，必须加以扶持的； 查清冲突的具体原因； 确定处理冲突的方法。,冲突管理第一步,每一件的冲突，都是一项学习， 也是一次成长的机会。,工作冲突的避免,处理冲突的方法,公平原则； 不可过于上纲上线； 选择处理的策略； 尽量采用双赢原则； 管理冲突。,公平原则,无论处理什么样的冲突，这条原则是你办事的准绳，对事不对人，不是对对方指指点点，而是集中于问题！,不可过于上纲上线,处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、纲纲大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性。其实你此时的样子是可笑的，你在把别人当作孩子的同时，自己也成了孩子。,选择处理的策略,企业文化建设； 开除冲突主体； 分割； 回避； 仲裁； 给予冲突双方更多信息； 迁就。,从结果上看， 尽量采用双赢原则！,管理冲突,亲自解决争端； 鼓励坦率的情感表达； 确立准则、职务示范和劝导； 利用冲突的意识； 抑制和控制潜在冲突。,有益的冲突,如果企业内部冲突太少，会阻碍创新，也容易使错误的决策得不到别人反对，导致企业失败。冲突管理的另一面，即要求管理者激发冲突。,有益冲突的十三种检核指标（一）,领导是否被“点头称是”的人所包围； 你的下属认为“无过”比“有功”更重要； 公司上下认为“和为贵”更重要； 开讨论会时发言的人太少； 决策方案多属“和稀泥”的折衷方案； 领导层过分注意维护中层干部的面子； 公司内过多以选举的方式决定个人的工作评价；,有益冲突的十三种检核指标（二）,缺乏新思想； 员工辞职率异常低； 锋芒毕露的人受到压制； 管理层以决策意见一致而自豪； 重点提拔各方面人际关系好的人充当干部； 员工对变革有抵触情绪。,激发冲突的措施,建立认可适度冲突的组织文化；引进外部人才；重建组织结构；奖励不同意见；设立“谏官” 。,多谢各位 积极参与 !,