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领导喜欢坚持己见还是逆来顺受的员工?我的答案是: 领导最喜欢的是 “ 小圈子 ” 的员工。 “ 小圈子 ” 确实不公平,但与其把” 小圈子 “ 神秘化、厚黑化,或者用愤青的态度对待它,不如去理解这个现象背后的原因。1 、我常常收到大家提一些职场问题,其中有一个困惑很典型:感到自己在公司被排挤了,怎么破?绝大多数管理理论都认为, 领导者应该无私地对待所有员工,但实际上, 大 多数员工或多或少感觉到, 自己的领导并不那么公平, 他好像对某些人特别照顾,而对自己的努力视而不见。所以,管理学就出现了这么一个反“ 职场公平 ” 的理论,就是著名的 LMX 理论,即 “ 领导者 成员交换理论( leader-member exchange theory)” 。这个理论其实就是我们常说的“ 小圈子( in-group)文化2 “ 领导者 成员交换理论 ” 讲的不是公平,而是效率小张刚入职场不久,斗志颇高,开会勇于发表自己的意见,做PPT 美轮美奂,资料研究工作扎实,提交的报告也可圈可点。然而不久,他就发现,自己的建议 常常被领导忽视, 连跟领导单独交谈的机会都很少,重要的工作也轮不到他。 更 令他气愤的是,一项完整的工作,却被领导拆成两部分:艰苦、繁琐的前期资料 准备工作由他进行, 后期出业绩的阶段却转交给别人。升职加薪等等好处当然也 轮不到他。 在职场老鸟看来, 小张表面上是这个部门的人,但实际上被一个无形的小圈子排除在外。 “ 小圈子 ” 文化,并不符合中国传统价值观,我们过去更多持批评的态度,但LMX理论却并不这么认为。 “ 领导者 成员交换理论 ” 认为,每一个员工的能力有大小, 重要的工作必须优先排给能力强的员工,久而久 之,这些员工得到更多锻炼的机会,与领导沟通更多,更理解领导的意图,最终 在领导身边,形成了一个看不见的小圈子。同时,领导者的时间是有限的,要提高管理效率,就不可能绝对公平地给每一个员工机会,只能按“ 二八法则 ” ,将80% 的精力用于管理20% 的圈子成员。很明显,“ 领导者 成员交换理论 ”讲的不是公平,而是效率。调查发现,小圈子文化在效率型组织(营销驱动)中 出现的概率,远比公平型组织(战略驱动)高很多。最典型的例子是一支足球队, 有些球员常年打满场, 有些球员常年坐冷板凳, 我 们通常不会指责教练不公平, 因为球队的目标很简单, 就是要赢, 这是最典型的效率型组织。说到这儿,大家一定会提一个问题,既然“ 领导者 成员交换理论” 讲的是效率,要求让能力更强的人做更多更重要的事,那为毛我的能力也不错,但就是进不了这个圈子呢?3 能力是个伪问题,机会才是关键小张认为自己的能力不输给同期同事,但他怎么证明这一点呢?首先, 他要获得 机会。假设小张是房地产中介, 他完全可以通过销售业绩证明自己的能力,因为 这个职业对公司资源的依赖性很弱。我们也发现,像二手房中介、创业性企业、小型创意公司等强调单兵作战能力的组织中,“ 小圈子 ” 文化并不常见。但假设小张是 IT 行业的大客户销售经理,他的问题就来了,他的业绩很大程度依赖公司分给他的资源,比如销售区域是否成熟、客户是否靠谱。又比如,假设小张是 在研发部或市场部这一类的职能部门,他的业绩又往往取决于领导对他的业务授 权。好吧,假设你是小张的领导,又假设你是一个正直的人,你会不会把更靠谱 的客户或更多的授权给小张呢?你肯定犹豫了,因为无论是客户资源还是业务授 权,都是你付出的成本,为了寻找安全感,你肯定要找你信任的人。就像你买贵 一点的东西, 就要认品牌一样。 小张既然不是你小圈子里的成员,那么他平时与 你的沟通肯定不多,他又怎么能取得你的信任呢?然后呢, 领导觉得某些人靠谱, 把重要的工作分配给他们, 并配合更多的资源和授权, 出了业绩之后, 领导会更信任这个 “ 小圈子 ” ,这种预期与结果的相互影响,在心理学上叫” 自我实现预期“ 。时间长了,圈内人与领导还会建立稳定的情感关系,领导也形成了对圈内人的“ 路径依赖 ” 。那么,什么样的人可以进入“ 圈子 ” ,什么样的人常常被排除在外呢?这个理论也作了一些分析。4 不要跟领导谈什么公平,先进了他的“ 小圈子 ” 再说简单的说,前期靠性格,中期靠互动,后期靠实力,长期靠情感。LMX 理论指出,在你进入领导视野的最初,你就在他心中就有了圈内还是圈外人的感觉。依据是什么呢?书面的说法是“ 个性相容性 ” ,也就是我们常说的 “ 气场对不对 ” 。疯狂动物城里,狐狸尼克进不了童子军的小圈子,因为食草动物认为狐狸是狡猾的; 兔子朱迪进不了警察同事的小圈子,因为大型动物们认为 兔子就是弱小的。残酷吧,在你还满怀憧憬的时候, 也许你就在领导心中被打入冷宫了,原因只是,他们看不顺眼。当然,你还有机会。LMX理论认为,高质量的互动同样是进入“ 圈内” 的必要条件。小张又看到了希望,在业务会上,他积极发言:“ 我认为这个方案很好,但我还有几点想法,Balabala ” 。然而,这种互动其实是低质量的互动,我们称之为“ 索取型互动 ” ,因为谁都看得出来,你就是想乘机表现一下自己而已。什么样的互动是高质量的互动呢?下面这句话,职场新人请记住: 在你没有进入圈子前,你所有的互动都是为了一个目的 获取一张 “ 邀请卡 ” 。灰姑娘嫁王子首先需要的不是 “ 水晶鞋 ” ,而是舞会邀请卡。得到这张” 邀请卡 “ ,不仅要实力,还要表达足够的诚意。 看看小张的同事是怎么说的: “ 我认为这个方案很好,而且我看到了 Balabala ” (其实是自己想法,但以别人的名义说出来)。我们称之为 “ 奉献型互动 ” ,这种互动对于 “ 小圈子 ” 而言,代表了你索取 “ 邀请卡 ”的诚意。为什么这么说呢?因为小圈子的高效率,是建立在信任感的基础之上,你必须表达和大家和平相处的意愿。关于“ 后期靠实力 ” 这一点,我上一部分已经讲了很多,实力是个伪问题,机会才是核心。最后,即使小张成功地打破了领导的“ 自我实现预期 ” ,跻身 “ 圈内人 ” ,他仍然无法高枕无忧,因为他还需要建立与领导的 “ 情感关系 ” 。小张进入 “ 圈内人 ” 试用期后,得到了一个公司长期合作客户,尽管他很努力地服务这个客户,但不久之后, 客户还是向领导表示了不满,小张的 “ 试用期 ” 也以失败告终。小张的问题在哪儿呢?任何一家组织,在规章制度背后,都有一套“ 潜规则 ” ,这些规则上不了台面,所以没有人会明确地告诉你,但它又是完成很多高难度工作所必不可少的。我们说 LMX理论是高效率的,另有一个重要的原因“潜规则 ” 在“ 小圈子 ”里是可以明确讨论(或者暗示)的。小张进入“ 小圈子 ” ,与领导的交流仅限于工作场景,并没有建立真正的信任关系, 领导与其他圈子成员当然不会透露任何这些“ 潜规则 ” 信息,小张的失败就在情理之中。5 别轻易把 “ 小圈子 ” 厚黑化说到这儿,我不得不承认,对于一个辛辛苦苦工作的员工而言,“ 小圈子 ” 确实不公平, “ 小圈子 ” 盛行的公司,员工整体满意度往往不高。问题在于,员工满意度高不一定代表企业盈利水平高,企业目标就是盈利,LMX理论确实从管理效率角度,解释了 “ 小圈子 ” 的合理性。所以,与其把 ” 小圈子 “ 神秘化、厚黑化,或者用愤青的态度对待它, 不如看成一个正常的现象, 至少,你不会那么的心里不平衡。而且事无绝对, LMX 理论经过多年发展,也发现,有些“ 小圈子 ” 不一定会降低员工满意度,而有一些“ 小圈子 ” 反而降低了管理效率。这就涉及这些“ 小圈子 ” 是如何运作的、如何变化的?限于篇幅,本文到此为止,如果大家感兴趣,关注本号,我的下一篇还会讲讲,如何运用LMX理论看出,一家公司或一个团队是否值得你为之奋斗。当然还有大家更关心的两个问题:进入了 “ 小圈子” ,真是一件好事吗?如果你死活进不了“ 小圈子” ,又该怎么办?人生充满选择,如果既不想在“ 圈子内 ” 变坏,也不想在 “ 圈子外 ” 变态,那只有想清楚自己真正的价值,至少我们可以做到“ 圈子外 ” 独善其身, “ 圈子内 ” 兼济天下。1我们分析了 “ 小圈子 ” 的管理效率优势,但这里有一个问题,作为一个员工,我们当然不会总是替公司着想, 那么,为什么大部员工都能默默忍受着小圈子的 不公平呢?事实上,很多人感到不公平时,他们不是去对抗,而是努力成为食物链的上游,做个“ 圈内人 ” 。 “ 小圈子 ” 是一种刻意维持的贫富分化, 就好像以前有句口号: “ 让一部分人先富起来 ” ,再用榜样的力量,激励追求上进的人加入富裕者的行列,最后实现共同富裕。于是,这种不公平的职场现象,就转变为一种不成文的“ 激励机制 ” 。然而,理想是丰满的,现实是残酷的。先富起来的人,既可能激励圈外人,也可能阻碍圈外人。也就是说,激励机制实现得好,小圈子就是良性发展 的,反之,则陷入恶性循环。2 先看看良性发展的小圈子。任何一个圈子都有天然的自我封闭倾向,原因很简单,圈子是用“ 圈外人的努力补贴圈内人 ” ,圈内人多了,就会出现僧多粥少的情况。想要让“ 小圈子 ” 发挥激励作用,就一定要对抗这种“ 圈内人自我封闭 ” 倾向。还是以前文的小张为例,此时,他已经在圈子外徘徊了两年。随着整个部门的业绩不断上升,不断有新人加入,使得 “ 小圈子 ” 本身有扩张的冲动。功夫不负苦心人,他终于等到了一个机会,原部门领导晋升为上一级销售总监,原来的某圈子成员成为新的领导。新领导平时对小张的印象不错,他终于进了这个“ 小圈子 ” 。一个良性发展的圈子,就是一个独立于公司薪资与晋升体系的“ 人才筛选机制 ” 。首先,圈外人的数量总是在不断变多,以保证“ 补贴” 源源不断,同时,圈子的成员也总是在不停地向上流动,通过这种流动,保持圈子对圈外人的吸引力。与此相反,一个恶性发 展的圈子,必然会发展停滞,也必然会自我封闭。3 小张虽然进了圈子, 但发现新领导的业务能力远远不如老领导,在经历了几个失败的项目后, 渐渐得不到公司资源的支持,团队也停止了扩张, 圈子内的成员 就更加不接纳圈子外的成员, 优秀的新人发现没有机会, 都各自发展, 各找各妈 去了。最终,领导被公司调往其他部门,新领导空降上任,旧圈子也宣告瓦解。如果领导能力有限, 没那么多好项目, 没有那么多升职加薪的机会,无法扩大圈外人的补贴,那唯一的办法就是控制“ 圈内人 ” 的数量。而一个不再扩大的圈子,等于是一种慢性自杀。 如果你在进入一家公司一个部门的最初几个月,观察一下 小圈子过去一两年是扩张还是封闭,圈子内有多少人曾向上流动, 基本就可以判 断,它值不值得你为之卖身。当然,即使你进入了一个良性发展的圈子,你还会 发现,圈子之中还有圈子。4 小张进入圈子之后,发现原来圈子内的人也不像他之前想像的铁板一块。圈内人可以分成两类: 一部分人负责绝大多数重要的项目和客户,成为业绩增长 的主力军,凭着自己的业务能力获得升职加薪的机会;而另一小部分人并不负责 具体业务, 他们多多少少有自己的看家本领,有些人擅长写汇报材料, 有些人与 上级部门或重要客户有特殊关系,还有些人与领导走得非常近, 为领导办很多秘 密的事件。每一个进入圈子的人,都面临两种选择,一种是成为业务骨干,另一 种则服务于领导的私人目标, 成为他的附庸。两者日后在职场的发展也大相径庭, 前者有一定的独立性, 可以从一个圈子跳进另一个圈子;而后者,完全把自身的 荣辱寄托在领导的身上。 所以,进入圈子不是进入保险箱, 而是置身于一个更复 杂的权力旋涡。这时,再回头再看一看那些死活进不了圈子的人,其实也并非是一条死路, 甚至 某些时候,比圈内人还要吃香,为什么呢?5 长期置身于圈外的资深员工,也有两种,一种是自保型,一种是竞争型。老圈子崩溃,新圈子重生,小张又重新回到圈外后,沮丧之后,他意外地发现, 自己的处境也没那么糟糕。工作几年,多多少少积累了一些客户资源,与财务、 市场这些职能部门的关系也不错。几年的圈内圈外的经历,让他产
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