主讲人：任荣伟 博士后 中山大学管理学院,创业管理,第四讲 创立新企业,了解：1.从创意到新企业的创立过程；2.新企业创立要考虑的成功要素；3.新企业成功要素比较与选择；4.新企业的模式与比较,从创意到开创新企业面临“惊人的一跃” “合抱之木，生于毫末，九层之台，起于累土，千里之行，始于足下。” 老子 第六十四章 开设企业的实质是： 1 .如何赢利，怎么使自己在市场中找到位置 2 .如何生存，怎样使自己在市场中站稳脚跟。 3.如何发展，如何应对复杂的环境顺利成长。,一、从创意到新企业的创立过程,亚当斯密（ ADAM SMITH） 1776年发表国富论：核心 - 市场与分工,“如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，平均一个人，每天可以生产48,000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。”,（一）选择利基（Niche） 市场细分和目标市场选择,“利基”定义（Niche） Niche , 大英百科全书 vt.（及物动词（transitive verb） （常作定语用）把放入壁龛;把安置在适当的地位 ; n.（名词， noun） 【建】壁龛（放置雕像、花瓶等的墙壁凹入处） 合适的职务位置;生态区位,小生境 3.【商】利基;独特的优势,什么是利基（Niche） 三洋电机董事长兼总裁桑野幸德将其定义为 ：所谓利基市场(Niche Market），是指份额不大、但利润高、需要特殊技术才能进入的市场。创业管理学中一般译为，特殊的市场，或细分市场。 创业中的“利基”问题 顾客是谁？ 他们的需求是什么？ 你的竞争对手是谁？他们是如何在市场上立住脚的？你如何能够获取竞争对手有益的信息？ 你的最终市场切入点是什么？,（二）定位 ( Positioning ),定位，要求企业决定在目标顾客心目中树立企业产品或服务的什么特色 单一利益定位和多重利益定位 不足定位、过渡定位和混淆定位一位风险资本家对新企业标准的评价标准,茅道林他不会投资的公司包括以下10种： 第一，与政界高官攀亲搭故，例如有一堆与领导人合照的档案等。 第二，井底之蛙，认为在自己的车库里拥有全世界最好的领先技术。 第三，谈到销售策略时，自信十足。 第四，执行长凡事都来，包括薪资、公关行销与研发等一手包，典型的“个人秀”(oneman show)。 第五，只要钱但不要创投公司介入经营者。,第六，认为自己没有竞争对手者。 第七，守着所谓的“中国特色（Chinese Characteristics)”，未能扩大视野。 第八，初创公司，但想做好每一件事，缺乏经营焦点者。 第九，公司执行长一直在抱怨员工不好，觉得自己最好。 第十，生意不大，派头很大。茅道林：以Walden公司为例，如果任何一项新的投资获利水准不到30，就不会投资。总之，在专家们面前，你要诚实而清楚地把自己的公司经营理念与定位表述清楚。,（三）六种市场力量不可或缺,案 例 ：绿荫阁,绿荫阁西餐厅的成功要素： 选址特色： 西湖路与教育路交界 名称特色： 体现西方温馨、静逸、舒适 经营特色： 中西两餐，中餐150多个品种 管理特色： 20家连锁，统一配送。曾经听从别人劝说做过海鲜酒楼，业绩平平，如今，专注于西餐，搞各种美食节，已经占去广州西餐市场的70% ，2000员工，3000位。一些房地产开发商垫资邀请其加盟社区花园。,二.新企业创立的要素分析 运用“关键成功因素分析”法关键成功因素分析法（全称是“Key Success Factors”，简称KSF） 美国的C.Hofer & Schendel.D（1977）战略形成：可值分析的概念（Strategy Formulation: Analytical Concepts）中首先提出来的。从产业角度出发把KSF定义为“一些变量”,“这些变量可以显著地影响产业中各企业的整体竞争位势，而企业的管理当局也能通过制定决策影响这些变量，在任何一个特定的产业，这些要素都是上述两组变量交互作用的结果，特别是产业中至关重要的经济与技术变量，以及产业内各企业用来建构战略的竞争手段。” 美国McKinsey咨询公司东京分公司总经理、日本著名管理学家大前研一（K.Ohmae, 1982）把产业中的关键成功要素与企业战略联系起来 。 成功关键因素是竞争优势的主要来源 找出产业或生意成功的关键因素，将企业有限的资源集中配置上去，在资源配置强度上超过主要竞争对手，从而逐步建立起竞争优势。,新创企业成功的先决条件,用户所想,新创企业如何竞争,需求分析,谁是我们的用户？ 他们在想什么？,竞争分析,竞争的驱动力是什么？竞争力的维度是什么？竞争的强度如何？ 如何获取竞争优势？,关键成功要素（KSF）,关键成功因素分析方法： 比较法 穷举法,行业中创业企业关键成功因素确定中的例子： 百货零售业： 地理位置，品种结构，采购成本 快餐业：地理位置，标准化，特色化经营 零件和元器件制造业： 专业化，设备，交货力 软件业： 研发管理 时装业： 设计，渠道 家电业： 渠道，品牌，质量，工业设计 在产业成功关键因素上积累和形成自己的核心能力,产业内部竞争者 竞争强度,新进入者,替代品,买方,供应商,决定产业内部竞争因素 产业成长率 产业集中度 产品差异 商标知名度 转产成本,进入障碍 规模经济性 商标知名度 销售渠道 专利保护 政府政策,替代威胁 技术进步 性能价格比 转换成本,学会利用战略管理中的分析工具,Michael E. Porters Competitive Strategy,案例：绿荫阁西餐厅,（一）通过市场状况分析制定产业进入策略1利基分析。广州是中西方文化交融的地方，很多新产品、新观念容易被接受和推广。餐饮业最发达，2001年餐饮业零售额2399亿元。超过了同期北京和上海餐饮业零售额之和 2.用户分析。在北京或者上海，人们到酒吧、咖啡厅、西餐厅主要是追求一种高品味的感受，很大一部分广州人看来，西餐厅与中餐厅没有本质的不同，广州人更注重实际，从很大程度上讲，西餐在他们看来就是另一种味道的饮食。 (1)外来人士多；(2)环境特别需求者多；(3)追求时尚者多；（4）情侣用餐多。 3竞争者分析。 (1)酒店附设的，主要面向酒店住客，如花园酒店的名仕阁。 (2)高档专业西餐厅，主要面向外籍客人和部分高级白领，如向日葵、塞纳河等。 (3)中档西餐厅和连锁店，如绿蔷薇、名典、加州红等。,三. 新创企业成功要素的自我分析和评估A.新创企业生存能力的评估 竞争优势的基石 投入承诺 ( Commitment ) 创造力 ( Creativity ) 核心能力 ( Competence ) 外部变化 ( Change ),需要分析的问题 What competitive hurdles must the start-up overcome? What are the quantitative and qualitative dimensions of the competitive edge the start-up seeks to establish? Finance dimensions - investment, cost, asset Time dimension How and why is the entrepreneurs commitment, creativity, or competence special? Can the start-ups combination of Cs overcome the competitive hurdles it faces?,B.吸引力的评估 DCF (Discounted expected cash flow)是评估财务吸引力的标准方法 DCF方法不完全适用于创业的企业家 不能恰当地估计风险与回报 投资组合可以分散风险，但对创业阶段的企业家却不适用 企业家更倾向于 - 高回报，低退出成本，战略灵活性,需要分析的问题：What is the size and growth of the potential market? How much capital is required? Can the investment be phased? How complex are the operations and technology? Is the competitive edge sustainable? How long is the payback period? What is the margin for error in covering fixed costs? What growth rate can internal funds sustain?,案例：绿荫阁西餐厅,（二）创业战略分析。（1）定位准确。绿茵阁咖啡厅的管理者在餐厅初具规模时就明确了发展方向。将全部精力集中到西餐业。他们萌发经营一个长久品牌的想法，继而又明确了做中国西餐行业第一品牌的目标。为了成为市场的领导者，打破人们对西餐的隔阂，公司降低价格，“先惠人，后惠己”，进行市场开发，让更多的人走进西餐厅，策略：定位在满足第二、三类消费者的需求上。面向中档消费者为主，兼有西餐的舒适和中餐的随意，走中式西餐的道路，追求的不是正宗，而是合适 。（2）产品创新。绿茵阁贴近广州人的生活，对西餐的内容和做法进行了大胆的调整，很多广州风味的菜式都能在这里找到。既有咖啡也有老火汤，既有牛扒也有白饭、海鲜饭、煲仔饭、特色炒粉等。有正宗西式食肆、地道粤菜，还有法国、意大利、澳洲、葡萄牙、泰国、马来西亚等国家的特色美食可供选择。西餐的菜式调整后更适合广州人的口味。在一些连斟水的位置都有讲究的西餐厅看来，这简直是离经叛道，但是正是这种改变适应了广州的市场，于是也就拥有了庞大的消费群体。 3传播策略。绿茵阁很早就在广州日报上做特约头版，这在广州餐饮业中是走在前列的了。更重要的还是一种口碑效应。广州人在吃的方面讲求实际，愿意为良好的就餐环境消费，尤其是对环境有特别需求者。绿茵阁抓住了这一点，环境独具个性并体现潮流。渐渐的，消费者将在绿茵阁就餐的体验传递给亲朋好友，进而形成了口碑。在绿茵阁消费成为广州的时尚。甚至经常出现在一些小说、散文等文艺作品中。,（三）绿茵阁内部管理成功要素分析 1独具慧眼的用人策略。在创业之初，绿茵阁咖啡厅的管理者就以非常的远见和魄力从五星级的东方宾馆请来了一位有名的西餐师傅做顾问，并支付每小时5元的报酬，这在1989年是很难得的。2良好的培训。去过绿茵阁咖啡厅的人都能感受到，那里的服务人员很殷勤，很到位，你落座后马上就会有侍应生为你呈上菜单，为你斟满矿泉水，杯中的水不多时，不必招呼，自然会有人来续杯。在很多企业，快速扩张中最常出现的就是人的问题，特别是服务行业，服务态度差，服务质量差，很大程度影响了消费者的情绪和连锁经营。而绿茵阁通过培训解决了这个棘手的问题。3管理者的不断学习与创新也是绿茵阁的过人之处。绿茵阁的管理者从最初的凭感性经营到经过专业学习完成了从中小企业主到专业管理者的转变，如其中两位是在美国学过财务和管理的，总经理林欣也读过北大企业家特训班。林氏家族成员曾多次赴欧洲学习，同时还给厨师提供出国交流培训的机会，曾有几次组织厨师队伍到美国烹饪学院学习。4组织结构的不断完善。随着企业的不断发展和快速扩张，原来的管理模式和管理手段出现了不适应，比如餐饮业的关键环节采购就曾因监管不利出现了黑洞。同时，又由于权力过于集中引起了管理混乱。基于此，绿茵阁进行了组织变革，建立了由多人构成的采购中心，形成了完善的监督机制，在管理层也准备引入职业经理人，在高校毕业生中招聘员工，这些都是绿茵阁改制的有效措施。,