绩 效 管 理 落 地 四 步 曲,主讲：闫 涛,浮空内心来学习,方有一片圆满心,领导力发展专家-闫 涛,课程目标,目标：绩效管理的基本理念 目标：绩效计划的制定 目标：绩效辅导 目标：绩效反馈沟通 目标：绩效结果的运用,一、绩效管理的基本理念,要求：,讨论：绩效管理是什么?,绩效的一般定义,“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。即：绩效（Performance）=结果+过程,到底什么 是绩效？,什么是管理,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 彼得德鲁克,P D C A,绩效管理的本质,引 领,利 润,做 成,老板：这人力资源部是怎么搞的！,中层经理： 都怪人事部不配合,HR 人力资源部冤枉啊！,头脑风暴法演练,讨论：企业中绩效管理存在的主要问题是什么？ 书写卡片（白板笔） 静默3分钟 依次分享 增加讨论规则（每个人都发言、先听后说，不质疑不批评，视不同意见为学习的机会）,绩效管理主要问题,15,绩效管理现状及产生原因,成为管理的鸡肋 认认真真走形式,混淆绩效管理与绩效考核 员工绩效管理是为惩罚或奖励缺乏有效的沟通员工参与度低,绩效管理的前提,清晰而一致的战略 组织结构合理、部门岗位职责明确（工作分析） 决策层的高度重视 简单的、易记的体系 基于事实而非观点,绩效管理中的角色分工,1、企业领导喊落实 2、人力资源唱主角 3、部门主管重平衡 4、员工年底到处跑,18,二、绩效计划的制定,绩效计划制定流程,第一步，全员绩效基础理念培训 第二步，诠释企业的发展目标 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 第四步，员工为自己制定绩效计划草案 第五步，经理人审核员工制定的绩效计划 第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通 第七步，经理人与员工就绩效计划(指标+标准)达成共识 第八步，经理人协助员工制定具体行动计划 第九步，最终形成绩效协议书，双方签字认可,目标的制订,SMART原则： S- specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体 也就是目标不可以是抽象模糊的; M-measurable：目标要可衡量，要量化; A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的; R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联; T-time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成,如何分解绩效指标？,4种方法：1.职位说明书2.头脑风暴法3.鱼骨图4.战略地图（平衡积分卡）,职位说明书找指标,某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI,头脑风暴法演练,讨论：企业中绩效管理存在的主要问题是什么？ 书写卡片（白板笔） 静默3分钟 依次分享 增加讨论规则（每个人都发言、先听后说，不质疑不批评，视不同意见为学习的机会）,思考两次讨论之间的区别,头脑风暴法运用的规则,每个人都发言 一次只有一个人发言 先听后说 不质疑、不批评 视不同意见为学习的机会,为了克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。,鱼骨图,鱼骨图 是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。,鱼骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,治病的行动策略,控制烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,鱼骨图运用方法,首先明确鱼头把目标明确地摆出来； 将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中； 鱼刺之间在同一个逻辑层面上； 小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。,如何找到“鱼刺”,要做到什么？ 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目标就能达到了,1、关键成果,电信企业的关键结果,顾客,财务,创新与管理,市场,规模,世界一流的通信企业,营业利润,全员劳动生产率,千人投诉率,制度创新,网络覆盖人口,R&D投入占收入比率,网络质量,统一财务、采购人员调配,公司市值,用户总数,资产规模,网络覆盖率,离网率,过去三年用户增长率,如何找到“鱼刺”,我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。,2、短板,案例,XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月23家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面： 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。 公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。 由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。,如何找到“鱼刺”,怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。,3、关键策略,如何找到“鱼刺”,我现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好哪几个方面的事，我们就成功了。,4.工作板块,工作板块（任务罗列）型,招聘,绩效,人力资源平台,薪酬,打造核心团队，建设人力资源平台,员工手续办理,寻找各部的考核指标,进行季度年度绩效考核,搭建绩效平台,建立绩效管理制度,年度薪酬调整,校园招聘,培训,新员工培训,培训手册编制,网络招聘,同行业薪酬信息收集,鱼骨图所用的表格因素寻找表,战略地图,企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。,战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制,案例,M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到09年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。10年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。,案例,利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要再创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。,战略地图,股东价值,财务,顾客,内部,学习与创新,渠道变革,擦亮品牌,新品生命力,按时交货,质量保障,队伍建设,绩效管理推进,降低成本,销售增长,公共关系建设,市场研究,产能利用,加强售后服务,海外市场销售增长,客户变革,第一板块、财务,为了持续经营，我们的目的是什么？ 经营一年的直接成果是什么？ 假如什么都没有，我们第一需要的是什么？,第二版块、顾客满意,怎么使客户满意？ 从我们的角度，如何达到目的？ 我们刚起步时，是什么拉动的？现在是什么拉动的？企业成倍速地增长了，原因在哪里？,第三版块、内部流程,最能支持第二版块的内容是什么？ 我们今年要实现最大目标将突出什么？ 从公司角度，我们要怎么做？,第四版块、学习创新,我们未来能够维持优势吗？ 支持企业未来成功的因素是什么？ 我们今年要为这些因素的获得做些什么？,战略地图说明,战略地图说明,绩效指标库,所谓绩效辅导，指在绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训和帮辅。,三、绩效辅导,如何有效实施绩效辅导,OFFJT,Self Development,OJT (on the job training),绩效辅导的常见障碍因素,日常业务繁忙，没有时间和员工接触 不晓得教些什么？如何教？ 与其辅导不如自己做，既正确又快速，无法放心委任； 不知道员工在工作方面需具备哪些知识、技能、态度； 知道有功必赏，有过必罚的道理，却没有信心实施； 害怕员工成长，超过自己,跨越绩效辅导障碍的对策,必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导）； 经理人培育好人才，也能对自己的业绩产生催化作用；让员工成长，出人头地 掌握员工特点，擅长什么？能做什么？ 不需彻底了解每件事，只掌握员工工作成功的重点即可； 错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告；,53,适应性障碍 （不愿）,技术性障碍 （不会）,制度性障碍 （不能）,多年来，最大的误区，就是希望以克服技术性障碍的方式，克服所有的障碍。,影响员工业绩的因素,绩效辅导的心态准备,站在公平对等的立场 成就员工 预估员工可能的反应及相应的处理办法 控制自我情绪,绩效辅导的渠道,绩效辅 导渠道,书面报告:内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。例会:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。,工作之中经常性肯定、鼓励、指导电话/电子邮件/网络通讯简短的碰头会经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动,绩效辅导六步法,第一个步骤，要有意识地观察发现员工的问题第二个步骤，要去描述员工影响绩效的行为第三个步骤，要给员工表达后果第四个步骤，要去征求员工意见，让员工能自我分析第五个步骤，要善于停下来，让员工表达自己心声第六个步骤，要着眼于未来,高效沟通,提升领导力,建立信任,充分授权,绩效辅导具体方法,成为绩效辅导型经理人,主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。,