集团公司管控体系建设,辛立国山东大学管理学院,导引,一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建,不能“拧成一股绳” 不能“下成一盘棋” 不能“持平一杆秤” 不能“拆开一堵墙” 不能“架起一座桥” 不能“织成一道网”,集团管控现状透视,一收就死,一乱就收,一活就乱,一放就活,企业集团母子公司利益博弈的“怪圈”,管理控制体系,战略管理,人力资源 管理,审计管理,财务管理,信息 管理,营销管理,生产运营 管理,技术管理,采购 管理,企业文化 管理,行政管理,建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障,集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化,优化资本配置结构,集团整体价值持续最大化,规模经济效应,强大的品牌形象,节约交易费用,共享管理体系,业务组合效应,可持续发展,财务协同效应,集团公司管控需化解的十大矛盾,控制与反抗控制的矛盾 集权与分权的矛盾 治理与管理的矛盾 个体与整体的矛盾 大股东与小股东的矛盾 债权人与股东的矛盾 所有者与经营者的矛盾 董事会与总经理的矛盾 执行者与监督者的矛盾 委派人员与非委派人员的矛盾,8,集团公司管控方面通常存在的问题,母公司对子公司集权与分权的“度”把握不好； 母公司对子公司缺乏有效的管理手段； 兼并过程管理无序，留下治理隐患； 对外扩张过程中，总部管理模式无法输出； 内部资源调动混乱，整体效率低下,控制要点 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等 通过外派产权代表控制子公司重大经营决策 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩 财务负责人的任免权或直接委派财务负责人 适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性,全资子公司或绝对控股子公司管控,相对控股子公司管控,存在问题 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率 双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险 由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经营风险 对子公司的审计职能不能正常有效的实施 控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩 争取财务负责人的委派权或推荐权,参股公司管控,存在问题由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动 控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况 集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果 年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现 定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议 争取财务负责人的委派权或推荐权 一般情况下，不以参股的方式进行投资,对处于不同成长期的子公司的控制,培育期,成长期,成熟期,衰退期,考核重点,集分权度,市场增长率,集权,市场增长及利润,集权,利润,分权,利润及资本保值,分权,战略管理闭环,预算管理闭环,绩效管理闭环,战略 制定,战略目标,战略评估,战略调整,财务管理,资金预算,人力资源,激励机制,资金控制,目标控制,沟通渠道,战略 落实,战略 执行,战略 评估,权限划分,集团总部,下属公司,集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段,导引,一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建,集团公司管控体系框架,母公司,子公司,子公司,思考：管理模式和管控模式的异同？,2.1管控模式理论模型,管控模式（体系）应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。,集团公司管控模式设计的系统图,管控模式选择,战略导向 选择原则,总部定位,管控模式设计,分子公司定位,组织设置与部门职责,核心管控流程,关键权责划分，业绩考核,管 控 具 体 内 容,管 控 模 式 选 择,治理系统,组织定位,权责划分,组织结构,部门设置,岗位设置,18,产权关系,治理结构,议事规则,决策程序,组织系统,管理系统,2.1集团管控体系理论模型,组织目标,组织计划,管理监控,绩效考核,激励牵引,动态监控,以战略为导向,以流程和制度为基础,集团管控体系=静态的（治理体系+组织体系+管理体系）+动态的管理监控,母子公司管控模式分为三种类型,金融控股型,运营管理型,业务特点,管理风格,特 征,业务多元化，无相关性,业务高度相关、有协同效应,高度分权,总部高度集权,集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金,母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估,战略管理型,母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部，下属子分公司决策权很小,实例,淡马锡集团,联想集团 华润集团,聊城城市水务集团 聚源热力（目前）,20,不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响,集团总部的角色,金融控股型,BU,BU,BU,审查战略规划提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩参与控股公司总裁的招聘,战略规划,投资计划,财务预算计划,人力资源管理,战略管理型,BU,BU,BU,审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升,运营管理型,BU,BU,BU,直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升,对子公司日常经营运作的介入,强,弱,每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段,金融控股型,战略管理型,运营管理型,管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,战略控制 财务控制 运营协调 技术 销售 人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,主要以战略规划进行管理和考核总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 公司整体协调成长,财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理 新业务开发,相关型或单一产业领域内的发展 无地域限制,主要以财务指标进行管理和考核总部一般无业务管理部门,关注投资回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制 法律 企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,同时，每种管控模式也有各自的特点和要求,价值,管理结构和流程,集中的功能和资源,母子公司关系,人员和技能,共享的基本假设,财务中心 投资管理中心 资本运作中心,战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心,战略规划中心 运营管理中心 营销 研发 采购 / 物流 销售网络 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心,+ 总部组织机构自身的管理,+ 总部组织机构自身的管理,+ 总部组织机构自身的管理,不同管理模式下的集团总部定位,根据业务单元的不同战略地位和业务特征，聚源集团应当定位于生产经营者和战略控制者，其管控模式以运营管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式,聚源热力集团,运营管理型,战略管理型,多元化业务公司,从事供热相关业务的 各子公司,热电联产、集中供热业务是公司现金流的主要来源，是企业持续增长的基础，是公司的核心业务 业务性质比较单一，管理水平有较大提升空间 地域距离不大，有利于协同管理,是集团未来实现业务拓展和规模扩张的一种主要组织形式 是公司的成长业务 需要跨区域管理 业务独立性较强 多项目管理，形成多点布局,生产经营者 战略控制者,母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部,母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估,运营管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点,核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管理与控制之下,追求战略实施和经营思路的统一，有明确的主导产业链，母子公司整体协调成长,经营目标,母子公 司关系,管理手段,优点,母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调各下属公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹建的下属公司可以起到很好的管控和支持作用,缺点,集权与分权关系敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期 下属公司长期激励不足，需要在一定的发展时期适时调整管控力度和管控范围 随着下属公司今后的不断扩张，母公司相应部门工作负担逐渐加重，有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的优势,由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位,集团总部,战略中心,职能支持中心,子公司三,子公司一,子公司二,生产中心，成本中心，利润中心,投入资源 业务指导和管理,贡献利润、收入,实现特定的功能,运营中心,子公司,技术中心,因此，集团总部应做好以下职能,战略管理,风险控制,运营协调,技术中心,制定并执行公司发展战略及业务组合战略 根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核 投资决策 内外部资源管理与配置 培育公司/各业务单元的核心能力 组织变革管理,财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制,生产运营过程中人、财、物的协调,节能环保 研究开发 勘察设计,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高公司的生存质量,解决公司资源有效开发、供给问题,解决生产协同性问题，实现价值的最大化,职能支持中心,人力资源 财务 供应 信息系统、行政等支持职能,解决公司的有效运转问题，提高效率,集团总部关键职能的分解,集团总部基本职能的分解,在战略管理上的权责划分,技术管理权责划分,生产运作管理权责划分,人力资源管理相关权责划分,人力资源管理相关权责划分（续）,在财务管理上的权责划分,在财务管理上的权责划分（续）,集团加强对各下属企业的审计工作是非常重要和必要的,采购权责划分,企业文化权责划分,说明：通过员工手册和系列规章制度，规范员工行为，并组织宣贯，集团监督下属公司执行；各子分公司按母公司要求进行宣传及执行。,信息化权责划分,行政管理权责划分,导引,一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建,组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提,外派财务负责人,外派高层经营管理人员,集团总经理/主管副总经理,集团董事会及下属专业委员会,集团总部相关职能部门,母子公司管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构/部门/岗位之间进行权、责、利关系和结构的明确界定，科学合理地划分职能，以形成有效的制衡和约束机制。,组织保障,集团总部生产运营和技术管理部门,集团董事会、总经理/分管副总经理相关职责,集团董事会,