1 第三单元 工作分析 【学习目标】 掌握工作分析的原理及操作方法，能够进行工作分析访谈，设计工作分析问卷。学会岗位说明书的编写，掌握规范的格式和内容表达方式。 第一节 工作分析 原理 什么是 工作分析 最早的思想源于古希腊的苏格拉底，他 提出了“社会分工”的概念 。 20 世纪 70 年代，出现著名的职位分析问卷（ 职位功能工作分析法（ 1979 年，德国的罗莫特（ 出工作分析调查法，被认为是工作分析的创始人。 工作分析就是通过科学有效的方法确定 工作职责 和 任职资格。 岗位说明书就是在工作分析基础上，用以说明 岗位工作特点 (所需人员 的任职资格 (言：各司其职 在一次大学物理测试中，老师出了一道题目：“谁是最伟大的物理学家？” 班上一位同学写了：“爱因斯坦”，可成绩下来后发现，全班只有他自己不及格。后来，他才知道班上其他所有同学都写的是老师的名字。 国最大资料库下载 2 的规范性文本。对人和事的了解是进行人力资源有效管理与开发的前提，因此，工作分析与岗位说明书就成为人力资源管理的基本平台。人力资源管理的技 术与方法几乎都要以此平台为立足点，这也是企业组织以职责功能为管理起点的要求。 一些相关概念说明如下： 岗位与职位 某些职责、任务 需要一位员工来承担时，就形成一个岗位。性质相同或相近的某些岗位统称 为 职位 ， 如市场策划职位可能包括产品策划岗 和 促销策划岗。 岗位说明书 关于岗位的职责、任职资格的文本描述。如果岗位定义与职位定义一致，也有企业叫职位说明书 ， 但 随 后 的 薪酬设计、职业生涯规划 中 就会 出现 概念混淆。 职责与任务 职责是指任职者为实现组织职能或使命，进行的一个或一系列工作。任务是指一个或多个工作要素，即一系列具体活 动。 一人多岗和一岗多人 岗位说明书是基于一人一岗编写的，基本原则是一岗一书。一人多岗指一人需要胜任多个岗位，一岗多人指多人分担一个岗位的工作，此时不需要重新编写岗位说明书。如果要求有变化，需要重新编写。 【例 3何时需要工作分析 一家企业 的仓库 2001 年周转量为 2 万吨，当时在 职 38 人。 2003 年周转量为 吨，当时只有 27 人，那么，是否 达 到了最佳配 臵 呢？ 在对企业内部进行调研时，发现 这家企业 的 仓 库 管理员 经常受工伤， 而且 ，主管组织员工加班 十分困难。于是，从其他部门 借调来 4 位 保安 ，发现 十分得力。 就 目前而言，在人员配臵方面到底是否实现 了 高效率 呢？于是，相 关人员进行了工作分析，得出了人员现状与理想任职资格的标准。请 大家 分析 表 4 的 任职资格与人员现状 差距， 并分析其中 存在 的主要 问题 。 2000037500273805000100001500020000250003000035000400002001年 2003年0510152025303540周转量( 吨) 国最大资料库下载 3 表 3现有 人员 与任职资格的对比 项目 学历 年龄 性别 熟练期 任职资格 初中 30 男、女均可 3 个月 现有状况 小学初中 居 多 平均 51 岁 全部是男性 工作分析的作用 企业存在如下七种情况时，急需进行工作分析： 缺乏明确的、完善的、书面的岗位说明书，人们对岗位职责和 要求不清楚； 虽然有岗位说明书，但与实际工作的情况不符，很难遵照实施； 经常出现职责不清、决策困难的现象； 人员素质与职位要求不 符 ，过高或 过低现象严重； 刚刚进行组织机构和工作流程变革或调整； 绩效考核时，无法根据岗位来确定指标； 确定薪酬体系时，无法有效地评估各岗位的相对价值。 显然， 工作分析可以解决部分管理问题，概括起来主要有两方面：其一是明确工作内容（ 其二是明确任职资格（ 在明确工作内容方面，工作分析可以 针 对诸如名称混乱、权责不清 、无法实现信息化管理、职 责 主次不明、各岗位合作不畅等 进行分析 （见表 3 在明确任职资格方面，工作分析主要了解的是 知识（ 、技能（ 能力（ 其他特征（ 简称 表 3作分析与岗位说明书 所对应的管理问题 管理问题 工作分析要素 岗位说明书相关内容 岗位名称混乱 工作识别 岗位名称 (秘书与助理 ) 权责不清 工作身份 所属部门、直接上级、管理跨度、编制人数 无法实现信息化管理 工作编号 岗位代码 职 责主次不明确 工作概要 又称职务摘要，指中心任务 各岗位合作不畅 工作关系 与内外上下岗位的关系；可晋升岗位与 可转换 的 岗位 工作权限不明确 工作职责 工作内容、责任权限、绩效标准 工作条件不清楚 工作条件与环境 使用设备、运用信息；自然环境、危险性、均衡性 工作分析的成果 应用 工作分析的成果 是书写“ 工作说明书 ”（ 和“ 工作规范 ”（ 。工作说明书 一方面可以教 导 任职者 如何工作， 另一方面也为 职位 评 估提供依据。而 工作规范主要针对 员 工 完成工作所需 要的知识、技术、能力 ，以 及所应具备 的 最低条件。工作说明书主要是对 工作 的 描述，工作规范则 主要 是描述工作所需资历 。许多公司 为了简化 目的 ， 把 工作说明书与工作规范合并一起 ，形成岗位说明书 。 国最大资料库下载 4 图 3作分析 是 人力资源管理的 基础 这两项内容对人力资源管理至关重要，主要 用途 包括以下四个方面（见图 3： (1)在 进行人力资源规划和招聘 时， 能够 了解 所需人才的任职资格； (2)在 人力资源开发当中 ， 能够知道员工在工 作上所需 的 技能 ； (3)在考评 员工绩效时 ，可 以 根据工作上要求 的标准进行考评； (4)在设计薪酬 时，可 以根据 其工作职责 等薪酬因素进行职位评估与工资定级 。 第二节 工作分析 的操作流程 工作分析的 操作步骤 工作分析 包括三个阶段，即准备 调研 阶段、 岗位说明书编写 阶段、 公布实施 阶段，每个阶段包括若干步骤，共分为 六 个步骤： 步骤一：搜集与岗位有关的背景信息 ； 步骤 二 ：选择有代表性的岗位进行分析 ； 步骤 三 ：运用 工作分析 技术工具 进行调研 ； 步骤 四 ：与任职者一起审查分析结果 ； 步骤五 ：编制岗位说明书 ； 步骤六 ：岗位说明书的培训使用和调整 。 为了确保工作分析顺利进行，首先要 成立 一个 工作分 析项目小组 ，其 成员包括公司领导、人力资源部、外部专家 （ 3只有聚集公司内部的有效资源，才能使工作分析工作顺利完成。 表 3作分析工作小组 的内部 分工 公司领导 人力资源部 外部专家 1、决定总体进度 2、检查监督 3、验收成果 1、收集信息 2、分发回收调查问卷 3、协调工作进度 4、编写等具体工作 1、提供技术方案和指导 2、调研工具设计 3、提供相关培训 【例 4工作分析进度安排 工作说明 人 力 资 源 管 理 平 台 招聘体系 培训体系 绩效 体系 薪酬体系 公 司 经 营 管 理 平 台 工作规范 国最大资料库下载 5 以下是一家企业工作分析的进度表， 请你 分析一下 哪些 项目是必不可少的 ？ 表 3作分析进度表 工作分析 的 方法 常见工作分析方法 分为 观察 （ 、 问卷 （ 、访 谈 （ 三大类 ， 其主要内容不外乎著名的工作分析公式“ 6概括的七项： 做什么（ 工作活动 、 工作结果 、 达到标准 为什么（ 工作目的 用谁（ 对人身体素质、知识技能、教育培训、经验、个性特征等 相关 要求 何时（ 工作时间 、 完成期限 在哪里（ 自然环境 、 社会环境 为谁（ 向谁请示 、 受谁 监 控 、 给 谁提供信息 或汇报 如何做（ 工作程序 、 工具 、 要求 具体而言，又分为观察法、工作写实法（又称工作日志法、主管分析法）、关键事件法、访谈法、问卷法等 五种 。 访谈 法就 是 针对 某一岗位与 被访谈对象进行访谈 ， 利用标准的 访谈提纲进 行工作分析的方法 。访谈对象包括： 本 职位任职者 、 直接主管 、 与该职位工作 密 切 相关 的工作人员 、 任职者的下属。 从访谈对象看， 访谈法 可以 分为个体访谈 和 群体访谈 ，个体访谈包括 一般访谈 和深度访谈 ， 群体访谈 包括 一般座谈、团体焦点访谈 。从访谈提纲看，访谈可以分为 结构化访谈、半结构化访谈 和 无结构访谈。 进行 访 谈 法还需要遵循以下标 准 ： 1） 问题要和职位分析的目的有关； 2） 访谈 人员语言表达要清楚、含义准确； 3）问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4）问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5）问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 10月下旬 实施培训 公布 实施 阶段 第 5周 第 1周 时间 第 4周 第 3周 第 2周 9 整合所有资料 9 高中基层访谈 9 准备资料及全员动员 27 10 审核修改阶段 岗位说明书编写阶段 准备 调研阶段 23 编写岗位说明书 25 工作分析问卷调研 工作内容 国最大资料库下载 6 问卷法 问卷法就是根据 工作 分析的目的 和 内容，设计一套问卷， 请 被调查者填写， 然后 将问卷信息 加以汇总， 形成 工作 分析的 成果 。问卷设计是问卷 法 的关键 ，从 问卷设计形式 看，可以分为开放 式 和封闭 式 两种 ， 开放 式 就是 由被调查人 针对 一些开放式 问题 做 答 ， 封闭 式 则是 调查人事先 设计好答案，由被调查人选择 即可 。 代表性工作分析问卷包括 职位分析问卷（ 管理职位描述问卷 ( 职位分析问卷（ 是 1972 年美国普渡大学的 ，包括 194 个项目，共 6 大类，包括信息输入（员工如何得到信息， 35 个工作元素）、思考过程（ 14 个工作元素）、工作产出（ 49 个工作元素）、人际关系（ 36 个工作元素）、工作环境（ 19 个工作元素）、其他特征（任职资格， 41 个工作元素）。管理职位描述问卷 （ 1976 年提出，与 分相似。共 197 个问 题，共分 13 类：计划、协调、内部控制、产品服务责任、公共关系和客户关系、咨询指导、行动自主性、财务审批权、雇员服务、监督、复杂性和压力、财务责任、人事责任。 观