阿里巴巴的高绩效之道公司的核心蒂争为圭于大才,想法别人都可以拷贝,但关员工的艺术拷贝不了。一一马云人才的核心亮争力坤于艺术的处理。你的切程度别人拷贝不了,招聘员工、培训不疯处不成活,每天利消100万;2007年,每天交税100万“。在中国中小企业备受全球金隘危机打击的2008年,以中小企业为用户的阿里巴巴B2B业务,2008年的营业颜还是达到30亿人民币,税后利涧12亿,票利浣软2007年上升958。这背后都是儿干块或者儿万炎钺这涎滴翊流的积累把绩效管理狡信借切贺线迹征的绩效考核体系,是阿里巴巴阿里巴巴的绞效管理体系基本上借整自通用电气,建立之初就有比软健庭的基础在此基础上,阿里巴巴绞效管理形成了自己的特点定高目标是把价值观纳入考核,三是建立了政委体系做“人“的工作。阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。2001年,为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴(C00),帮助阿里巴巴打造了一套与国际接转的绩效管理体系,套定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如,借鉴和进一步强化了通用对价值观的推神,阿里巴巴也用了“活力曲线“法则,以及基于这个方法的淘沙和激励制度。“活力曲线“在阿里巴巴指用“271排名“的方式来考察员工的相对业续.工通辽考核肢分“野狗“;一足写r串答妊人团痒|三是有业绩,也有团队精神的,被称为猎犬对价值观表现好,但业务弱的“小白克型“,阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会,除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型“员工,阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。大家是相云信佐的,兮要我尺了最大的力量,在公司的基本层面,比如,价值观上没有通胡,戢不会团为狱在脚练打于败仿,就“示“了或阿里巴巴断代医2001年月6日,关明生从香源飞征8日,他正式走进了固里巴巴,13目,马云、金建杭、彭蒂等早朝创始人,在关明车寂里开了整整-天的会就在邦次会上,一唧口英息河的马云,也被关明生闭“值了“我们讲了这久乐的目标、使命、价值观,有汪有写下籼3“马云一下沉黔了,一通加铁的河黯,候,英有厂怡的名云日等)“位诚往绕杨,我仪汪有弛下米,从米浑有披我们的目标*价休规不下水;新是循在胺里,设有写下米“园达晏儿林的马井对关说道,“关,你知不知道伊新精神的人一起工作,就好俳是西百个人在国春理郎。结果迪没到邦个地方,球又袋到“回西个小时,居球都汪振到,出了一身夺汞“里巴巴洁述么多聚明、有持情、先漾际里巴巴确立的九条价值观,袋形象、俞易、溥情、开政、创新、专注、服夙t一箱医名文常并汀关明生进肼z一h小m敏黜老入极力4部兮呱怕休作骸缄冉她余的价观v胍村不起躏肮止人的阿里巴巴,人和人之问的关系非常治,公司上下充盆着一种团结祭和向上的气氛,并深深影响着后来进来的新人8【价阊个首胴懈壑5认佩迹的人7然,2001年,许多阿里人都有谷自不同的记忆。令煌理记忆深刺的是,公司从2001年开始做入职培训了金建杭说,之前,我们仑没提过价值观的事,但从2001年开姑,咤、价值观了。Hk善山】铀儿米脱人|的话-i大年报史阿里巴巴做了三件大事,“延安放风运动$天很死酷,明天更殓酷,后天很“芬安教风运动“期间,马云创造了这林体现了马云的狂人风格。而“45。阿里巴巴的个人业务指标设计,也同桦体现了目标阊的业绒对灿不间的分在阿里人慨只nm%的贝能在统效考核中拿刺分。能够们分足很难淞5分不仅意味着12分的助力,:们力成勾汰丁竹基本上达不到4分。拿到4分零要突破常规创勒在阿里巴巴,基札上没有人能挂到5$标设计和打分标准,作现了阿里巴巴的指的44以挂不到5分或4分,但是后的职炀牛训巾小雄叫【卜界帅级公联系他先后在0RNCLB中国、微软中国担任人力资源但是,邓康明蚯徘作为个力人小能力公岫的芽线生意做贼献,总是览徘操小汕LW杵力旭作为一个分支机构,其人力资远5所以布康9选抒了离在外企做了6年IR工作的邓康明,来到阿里巴巴只一年多,于2006年1月10日,彻底转型做业务,担任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。无论是对邦康明还是马云,这都是一次大胆的冒险不难理解,邓的转型,并不叶是因为要去弥补众所周知的CHO“通病“:难以深刻理解公司的战略目标和业务模式,缺乏灵活敏锐的高业怡维目前,很多企业的战略目标很渊晰,执行力卵非常翻,有些管理者更慈意从绩效管理的角度分析原因,认为考核指标不清晰、考核屈期太长或者主管考核不力等,征往从调动人的主观能动性、抱掴人的潘力上下功夫,却没有发现,部门之间协作的乏力,往往是朐腔火们4余新渔伯坤方。而都门传作的巾节,砌彷是因为人的怡维方式*意考为度出子问意邓康明认为通过岗位的井换,消除岗位之间的壁坂,人们才学会从不同角度、用不同方法去怡考、分析问题,才能真正地培养出系统思维的能力.以前,邓康日铬少失眠。现在,他卵腑负着律大的业统压力,为如何培养一个精英团队而睬不安稳。但有一点他印非常非常腌定如果现在就让他返回伸IR工作,他的很多看法和做法就已经不一样了。