,造船项目管理,三福船舶工程公司,2008年6月,一、管理基本知识,1.1 管理的概念 1.2 管理的职能 1.3 管理的层次 1.4 管理者必备的素质 1.5 管理者的技能,1.1 管理的概念,管理就是追求效率、谋取剩余Taylor 管理就是通过别人做自己想做的事情Follert 管理就是决策 Simon 管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响与这个系统，从而使该系统呈现一种新状态的过程 管理就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员在一定的环境下利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。,1.2 管理的职能,-计划 -组织 -指挥 -协调 -控制,1.3 管理的层次,高层：全面负责整个企业的管理，负责制定企业的总目标、总战略，掌握大政方针并评价整体绩效。(做正确的事)中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。（把事做正确）基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。 （正确地做事）,1.4 管理者必备的素质,是既管又理的人是人才而非人手是劳心者而不是劳力者 品德 知识 能力,1.5 管理者的技能,1、技术技能：怎么做事？对基层管理者重要。2、人际关系技能：对外交流，对内协调能力。3、形成概念的能力：综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。4、诊断技能：发现问题，对症下药。5、分析技能：在复杂形势下分析主要矛盾的能力,二、项目管理基本知识,2.1 项目的定义 2.2 项目的特性 2.3 项目管理的概念 2.4 项目不成功的影响因素 2.5 项目经理 2.6 项目经理的必备素质 2.7 项目经理的基本技能 2.8 项目经理在沟通中的角色 2.9 良好的沟通方法,项目管理基本知识,2.10 项目的风险 2.11 项目计划的内容 2.12 影响项目进度的因素 2.13 项目进度计划的调整方法 2.14 保证项目按期完成的措施 2.15 项目拖期的常规问题,2.1 项目的定义,项目:由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。对上述定义作如下说明： （1）单个项目可作为一个较大项目结构的组成部分； （2）在一些项目中，随着项目的进展，其目标需要修改或重新界定，产品特性需逐步确定； （3）项目组是临时性组织，在项目生命期中存在； （4）项目活动之间的相互影响可能是复杂的。,2.2 项目的特性,2.3 项目管理的概念,项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。 项目管理就是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分高效利用既定有限资源的一种系统管理方法。 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。,2.4 项目不成功的影响因素,项目目标不明确 缺乏有力的领导 技术问题没有解决 不合理的预测 部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力,2.5 项目经理,项目经理的地位:项目经理是公司的代表，是项目管理的主角，是决定项目成功与失败的关键人物,也是项目班子的领导者以及与有关各方协调配合的桥梁和纽带。项目有关各方参与项目的动机和目的不同，关心的重点不同，对项目的期望和投入也不同，在项目的进展过程中，很难做到步调一致。因此，矛盾和冲突就不可避免。项目经理就要负责沟通项目的各有关方面，协调和解决这些矛盾和冲突。 项目经理职责 计划 组织 指导 控制,2.6 项目经理的必备素质,品德素质 能力素质 知识素质 身体素质,2.7 项目经理的必备技能,项目管理技能 人际关系技能 领导技能 沟通技能 业务技能 开拓进取的创新技能 高瞻远瞩的战略眼光,2.8 项目经理在沟通中的角色,主持协调者 领导者 沟通仲裁者 冲突解决者 聆听者 解释者,2.9 良好沟通的方法,（1）充分运用反馈 （2）选择合适的语言与文字 （3）积极主动地倾听 （4）抑制不良情绪 （5）选择适当的时间和场合 （6）通过多种沟通渠道沟通 （7）重视双向沟通,2.10 项目的风险,技术方案不尽合理 项目组成员对技术不熟练 项目计划不周全、进度安排不合理 计划执行和跟踪不力 相关部门配合不到位 分包商不履约 不可抗拒灾难,2.11 项目计划的内容,需要做什么？确定项目的任务范围； 什么时间做？编制进度表； 谁在做？配置项目人力资源； 做这些事情需要哪些东西？编制采购计划； 花多少钱去做？编制预算； 应该做成什么样子？确定质量要求； 可能会出现哪些问题，出现这些问题该如何应对？风险管理； 如何进行信息交流？沟通管理； 如何处理项目的变更？变更控制。,项目计划的内容, What 做什么？ 目标与内容 Why 为什么做？原因 Who 谁去做？ 人员 Where何地做？ 地点 When 何时做？ 时间 How 怎样做？ 方式、手段,2.12 影响项目进度的因素,项目进度变化的影响因素主要有以下几方面： （1）人力资源。 （2）其他资源。项目中使用的资源，如材料、设备、资金等不能按计划提供，或提供的资源的数量、质量不能满足要求。 （3）环境。受不利的环境因素的影响，如不良的气候条件、不可预见的地质条件等自然条件的影响，阻碍了计划的执行。,2.13 项目进度计划的调整方法,进度计划的调整方法主要有三种：改变相关工作之间的逻辑关系，改变相关工作的持续时间，改变工作的起止时间。 （1）改变相关工作之间的逻辑关系 各工作之间的逻辑关系与项目作业方法有关，常见的作业方法有依次作业、平行作业和流水作业等。 （2）改变相关工作的持续时间 通过增加关键线路上关键工作的资源量，从而缩短其持续时间的方法来达到缩短进度计划总工期的目的。 （3）改变工作的起止时间。,2.14 保证项目按期完成的措施,1.意识到与项目进度相关的关键因素：足够的资源、项目组的工作状态（士气、效率、配合等）、有效合理的项目管理 2.制定合理、周详的项目进度计划 3.找到关键路径，把其中的活动作为重点关注对象；随时关注关键路径的变化 4.进行活动工期估算以保证估算尽可能准确 5.与上级进行足够的沟通和协商，以获得足够的、合适（胜任）的资源,保证项目按期完成的措施,6. 保证项目任务和活动有良好的跟踪措施（如每月、每周、每天、每个任务的汇报、检查、评估），密切控制进度相对于计划的背离，重点关注关键任务（影响较大的任务） 7. 周期性预测近期、中期和长期的进度结果，及时发现对项目进度潜在的影响因素，采取防范措施 8. 利用各种机会把项目紧迫感传递给项目相关各方 9.与项目组成员保持密切联系/沟通，杜绝任何“意外惊喜”，这是在项目的持续监控过程中何证按计划进行的一个关键 10.善用“赶工”和“并行”,保证项目按期完成的措施,11.管理好项目的风险 12.通过组织、计划、记录和监控行为，针对进度背离进行分析并执行适当措施以使进度跟计划相符 13.根据任务完成情况对个人或小组进行适当的激励 14.必要时进行进度计划基准的变更，但必须经过审核以书面形式进行记录,2.15 项目拖期的常规问题,没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不足以以此指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作出判断 进度计划的作出未考虑项目风险因素 时间计划的作出无依据，只有一个大致估计 项目进度计划变更随意，没有稳定的时间目标 任务监控无重点，对关键路径无分析 进度落后之后无原因分析和纠正措施 各任务执行人不清楚对自己的时间要求,三、造船项目管理,3.1 造船项目管理的内容 3.2 造船项目管理系统 3.3 造船项目管理的关系 3.4 造船项目管理要点 3.5 强化造船项目管理的措施,3.1 造船项目管理内容：,造船项目管理可以理解为工程计划管理等，但造船企业推行项目管理不仅仅局限在计划管理方面，我们认为主要包括如下内容：三大支柱；三大要素；三大流程。,1.三大支柱计划管理、质量管理、 成本管理。,计划管理 工作量 强调制定计划的依据 能力 强调制定计划的策划计划覆盖率100% 计划的自主管理各级都有制定计划的权利 计划的早期展开作出标准及各种计划制定的时间表,质量管理 强调质量的自主管理意识； 强调质量状况的解析、分析和对策研究 强调装配精度控制偏差的统计分析,成本管理 从设计开始的全过程成本管理例：舯剖面设计、主机马力的储备、分段划分、结构形式等均应满足规范的要求下减少余量； 重视成本中材料、人工、费用的分配 比例； 成本分解的量化和生产过程的对应关系； 关注企业总体的投入产出分析。,2.三大要素机构；法；人。,机构机构的层次和幅度；机构设置和区域/阶段/类型的对应；指挥者和参谋者。 法工厂制度、法规、标准的完善，有法可依 人人员素质数据数量化管理，信息的重要性；常识基本知识、技能、技术熟练运用；良心事业心、进取心“打破现状工作法”创新能力,3.三大流程,生产工艺流程强调流水作业，连续建造； 生产管理流程强调信息反馈、日报，形成管理循环； 生产设计流程强调设计进度同生产流程的一致，工程分解及组合同生产流程的一致。,3.2 造船项目管理系统：,对生产资源的管理,对生产对象的管理,生产能力的把握、改进、挖潜,建造方针、施工要领、作业基准对生产资源的管理,产品的保证、对用户负责,3.3 造船项目管理的逻辑关系,负荷计划,配员计划,日程计划,时间（进度）,生产资源（能力）,作业量（任务）,1在造船项目管理中生产资源、生产任务作业量和工程进度时间三者密切关联。 生产任务和进度关系日程计划各时间段完成的任务 生产任务和生产资源的关系负荷计划任务和能力的平衡 生产资源和进度的关系配员计划生产资源在各时间段的分配,2.造船项目计划的组成包括：负荷计划设备、场地、劳力和生产任务的平衡配员计划工时S曲线，工时在各时间轴上的分布日程计划进度计划建造计划建造方针，施工要领,3造船项目管理的实物量化能率= 单位时间内完成的工作量 生产任务的实物量 装配长度、焊缝长度、 管子根数、电缆长度、钢板张数等。,实物量,工作时间, 设备能力的量化例：肋骨冷弯机：1.23小时/根水火弯板： 6.18小时/张 人员能力的量化（能率）例：分段建造：1.13小时/米船台合拢：4.8小时/米,场地能力的量化（定盘回转率）假定：分段建造周期 1个月 1个/月则：一个工位一年可造12个分段 12/年如果工厂有100个工位，则年生产分段能力为10012=1200个, 日程计划、负荷计划和配员计划的制定日程计划的制定既要根据企业对完成任务的日程要求，又要同企业工时能力、设备能力、场地能力的平衡并还要具体落实完成任务过程各工序各工位配员的安排，才能保证日程计划的可行性。,工时负荷平衡计划例：工时能率生产任务：分段10个 焊缝长度8000米， 计划1个月完工已知焊接能率：1.5小时/米 总计80001.5= 12000小时生产能力：60人22天80.950.9= 9028.8小时能力与任务相差 12000小时-9028.8小时= 2971.2小时2971小时 配员平衡措施 加班 = 2.369 小时/人日22600.952971小时 或增加配员 = 18.756人 19人2280.9,