1,人力资源管理系列三 绩效管理实务-KPI基础知识,培训讲师：张锦聪,2,目录：KPI概念介绍为什么要进行绩效考核KPI设计方法、流程介绍KPI指标选择下一步工作安排,1,3,1,目录：KPI概念介绍为什么要进行绩效考核KPI设计方法、流程介绍KPI指标选择下一步工作安排,4,什么是KPI,KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施，简单说，就是一种衡量你所在岗位最重要工作的一种手段。 真正的KPI必须满足三个条件：,KPI,是可以量化的,反映组织的目标,对组织的成功是关键的,5,制定KPI五大原则,五大原则,S,M,A,R,T,具体性,可度量,可实现,现实性,时限性,绩效考核要切中特定的工作目标， 不要笼统,绩效指标是数量化和行为化的， 验证这些绩效指标的数据可获得,绩效指标在付出努力的情况下可以 获得，不能过高或过低,绩效指标是事实在在的，可以证明 和观察,注重完成绩效指标的特定期限,6,KPI示例,财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度,请问：员工积极性是不是KPI ？,7,KPI示例（关键岗位）,考核项目,年度预算,定量指标,定性指标,副总裁(财务),15%,20%,20%,15%,副总裁(行政),财务总监,15%,10%,15%,5%,5%,营销总经理,财务报表制定的及时性,完整性,准确性 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析的质量(收购, 投资项目) 现金流量预测的及时性和质量,25%,10%,实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划,10%,10%,10%,年度预算制定的及时性和质量,实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划,总部管理费用,5%,10%,10%,10%,5%,管理总部年度预算制定的及时性和质量,10%,实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划,10%,10%,10%,10%,应收帐款平均余额/销售净收入额 坏帐余额/年应回款额 费用控制流动资产/流动负债,10%,10%,10%,10%,年度预算制定的及时性和质量,实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划,10%,10%,10%,10%,实际市场份额/目标市场份额 销售费用/销售额 市场费用/销售额 预测销售金额/实际销售金额-1,5%,10%,10%,年度销售预算的及时性和质量,职能部门层的指标,10%,10%,资本项目的运作质量 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析报告的及时性和质量 公司发展建议的质量,日常管理的有效性和合理性 人力资源管理 跨部门协调的有效性 公司内部管理制度,政策规定的制定的有效性 重要会议,重大活动的主持和管理 公关活动效果,市场策略制定,执行,评估 销售政策制定,执行,评估,公司层的指标,职能部门层的指标,样 例,8,KPI示例,生产计划完成率,平均单品成本控制率平均损耗率,生产计划完成率,订料规划(原材料库存周转率),平均单品成本控制率平均损耗率,出厂产品合格率投诉率 （次数）,生产效率（机效）,产成品库存周转率(2) 安全库存管理 断货,月度生产计划制定,培训 关键绩效管理 人员满意度,生产安全纪录，卫生,技术创新,考核项目,产量,厂长,5%,10%,10%,管理/规划,成本控制,质量,效率,存货管理,定性,生产计划,人员管理,生产管理,创新(1),定量,生产班长,10%,10%,5%,10%,10%,10%,5%,5%,15%,5%,产成品合格率 各工序总体（过程控制）合格率 投诉率,10%,15%,5%,生产效率（机效）,20%,培训 关键绩效管理 人员满意度,10%,生产安全纪录，卫生,10%,10%,10%,10%,样 例,9,KPI职位示例,一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分,定性指标描述见下一页,样 例,10,KPI定性指标描述,样 例,11,为什么要引入KPI,因为：衡量是管理的基础,如果你不能衡量它，你就不能管理它！,*管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,12,KPI的作用,KPI是企业战略管理的工具 （ 70-80的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理）,KPI体系,阐明战略并 达成共识,把部门和个 人的目标与 战略相联系,进行定期和 有条不紊的 战略总结,为了改进战略 而获得反馈,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,13,管理检测、控制平台,KPI的作用,KPI4 员工流失率,KPI3 市场占有率,KPI2 收入增长率,KPI1 销售收入,14,KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具 目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： 2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 2004年产品开发计划完成率达到80 设计引起的ECR平均下降50 其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80、50时间：2005年,15,KPI指标体系构想,指标与行为模块的对接,KPI指标体系构想,16,世界级KPI四大特点,2 整体组织 的参与,1 创造效益,4 极高的激励效果,3 对用户友好,基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现,一个整合的流程 在企业组织的多个层面进行发展和管理,清晰的交流和定期追踪 简单，可衡量，易实施，相互关连,激发责任感，个人自主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的薪资/奖金制度,世界级的关键绩效指标体系,17,目录：KPI概念介绍为什么要进行绩效考核KPI设计方法、流程介绍KPI指标选择下一步工作安排,18,为什么要进行绩效考核,谁应该晋升,谁应该降薪,谁应该得到奖金,谁应该进行调动,奖励与惩罚,晋升与降职,调薪依据,建立员工认同的标准,解决内部管理问题,？,19,为什么要进行绩效考核,谁适合做什么工作,谁需要补充基础知识,谁需要学习新的知识,员工职业路线,能力特点,能力提升,帮助先进持续发展、鼓励落后者前进,员工发展问题,？,20,为什么要进行绩效考核,企业策略问题,员工对工作不负责任,好的员工流失,员工工作效率低下,当一天和尚撞一天钟,员工责任感,企业核心凝聚力,工作效率,员工目标与企业目标保持一致,？,21,目录：KPI概念介绍为什么要进行绩效考核KPI设计方法、流程介绍KPI指标选择下一步工作安排,22,1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司的KRA及KPI 3、将公司KRA及KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合 6、部门KPI指标审查、筛选和确定 7、制作各部门KPI管理表,KPI 设计流程七步成诗法,23,分解KRA及 KPI到部门,职责流程分析 找部门衡量指标,建立部门 KPI集合,部门KPI指标 审查筛选确定,制作部门 KPI管理表,明确组织 战略目标,明确公司级 KRA及KPI,KPI 设计流程七步成诗法,24,1、明确组织的战略和战略目标,公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。,25,2、确定公司的KRA及KPI,KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标： 市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感,其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、 资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 客户服务,26,XXX公司的KRA和KPI,27,3、将公司KRA和KPI分解到部门,示例,28,4、进行部门职责流程分析，找各部门的客户产出及衡量指标,例： 某公司服务、物流部流程及KPI分析,先找出各部门的职责和流程,29,4.1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作,30,4.2 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作,31,4.3 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作,32,5.各部门指标汇总,服务物流部指标汇总,33,6、KPI 审查、筛选,34,筛选评分表,35,7、制作各部门KPI管理表,36,目录：KPI概念介绍为什么要进行绩效考核KPI设计方法、流程介绍KPI指标选择下一步工作安排,37,企业发展不同阶段对考评指标的要求,KPI指标选择,38,KPI指标选择,39,发放KPI设计表各部门填写KPI设计表顾问与各部门讨论，初步拟定各部门KPI同公司领导讨论，确定各部门KPI,下一步工作,40,谢 谢 大 家！,