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1,人力资源管理系列三 绩效管理实务-KPI基础知识,培训讲师:张锦聪,2,目录:KPI概念介绍为什么要进行绩效考核KPI设计方法、流程介绍KPI指标选择下一步工作安排,1,3,1,目录:KPI概念介绍为什么要进行绩效考核KPI设计方法、流程介绍KPI指标选择下一步工作安排,4,什么是KPI,KPI(关键绩效指标):是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施,简单说,就是一种衡量你所在岗位最重要工作的一种手段。 真正的KPI必须满足三个条件:,KPI,是可以量化的,反映组织的目标,对组织的成功是关键的,5,制定KPI五大原则,五大原则,S,M,A,R,T,具体性,可度量,可实现,现实性,时限性,绩效考核要切中特定的工作目标, 不要笼统,绩效指标是数量化和行为化的, 验证这些绩效指标的数据可获得,绩效指标在付出努力的情况下可以 获得,不能过高或过低,绩效指标是事实在在的,可以证明 和观察,注重完成绩效指标的特定期限,6,KPI示例,财务类:年度营业收入总额,年度营业收入增长率 市场类:市场占有率,客户流失率 内部流程类:直通率,成品率 学习成长类:员工平均核心技能数,员工满意度,请问:员工积极性是不是KPI ?,7,KPI示例(关键岗位),考核项目,年度预算,定量指标,定性指标,副总裁(财务),15%,20%,20%,15%,副总裁(行政),财务总监,15%,10%,15%,5%,5%,营销总经理,财务报表制定的及时性,完整性,准确性 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析的质量(收购, 投资项目) 现金流量预测的及时性和质量,25%,10%,实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划,10%,10%,10%,年度预算制定的及时性和质量,实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划,总部管理费用,5%,10%,10%,10%,5%,管理总部年度预算制定的及时性和质量,10%,实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划,10%,10%,10%,10%,应收帐款平均余额/销售净收入额 坏帐余额/年应回款额 费用控制流动资产/流动负债,10%,10%,10%,10%,年度预算制定的及时性和质量,实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划,10%,10%,10%,10%,实际市场份额/目标市场份额 销售费用/销售额 市场费用/销售额 预测销售金额/实际销售金额-1,5%,10%,10%,年度销售预算的及时性和质量,职能部门层的指标,10%,10%,资本项目的运作质量 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析报告的及时性和质量 公司发展建议的质量,日常管理的有效性和合理性 人力资源管理 跨部门协调的有效性 公司内部管理制度,政策规定的制定的有效性 重要会议,重大活动的主持和管理 公关活动效果,市场策略制定,执行,评估 销售政策制定,执行,评估,公司层的指标,职能部门层的指标,样 例,8,KPI示例,生产计划完成率,平均单品成本控制率平均损耗率,生产计划完成率,订料规划(原材料库存周转率),平均单品成本控制率平均损耗率,出厂产品合格率投诉率 (次数),生产效率(机效),产成品库存周转率(2) 安全库存管理 断货,月度生产计划制定,培训 关键绩效管理 人员满意度,生产安全纪录,卫生,技术创新,考核项目,产量,厂长,5%,10%,10%,管理/规划,成本控制,质量,效率,存货管理,定性,生产计划,人员管理,生产管理,创新(1),定量,生产班长,10%,10%,5%,10%,10%,10%,5%,5%,15%,5%,产成品合格率 各工序总体(过程控制)合格率 投诉率,10%,15%,5%,生产效率(机效),20%,培训 关键绩效管理 人员满意度,10%,生产安全纪录,卫生,10%,10%,10%,10%,样 例,9,KPI职位示例,一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分,定性指标描述见下一页,样 例,10,KPI定性指标描述,样 例,11,为什么要引入KPI,因为:衡量是管理的基础,如果你不能衡量它,你就不能管理它!,*管理原则之一: 实事求是,一切以事实来反映,以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具!,绩效评价体系的基础环境:数据的报告、汇总与复核,12,KPI的作用,KPI是企业战略管理的工具 ( 70-80的战略不成功, 原因不在于战略的制订, 而在于战略的实施管理),KPI体系,阐明战略并 达成共识,把部门和个 人的目标与 战略相联系,进行定期和 有条不紊的 战略总结,为了改进战略 而获得反馈,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,13,管理检测、控制平台,KPI的作用,KPI4 员工流失率,KPI3 市场占有率,KPI2 收入增长率,KPI1 销售收入,14,KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具 目标=KPIs(指标组)+程度+时间 举例: 模糊的目标:提升研发能力,及时满足市场需求。 用指标化的语言描述: 2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 2004年产品开发计划完成率达到80 设计引起的ECR平均下降50 其中:指标:新产品上市时间(TTM)、计划完成率、ECR数量程度:8个月、80、50时间:2005年,15,KPI指标体系构想,指标与行为模块的对接,KPI指标体系构想,16,世界级KPI四大特点,2 整体组织 的参与,1 创造效益,4 极高的激励效果,3 对用户友好,基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现,一个整合的流程 在企业组织的多个层面进行发展和管理,清晰的交流和定期追踪 简单,可衡量,易实施,相互关连,激发责任感,个人自主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的薪资/奖金制度,世界级的关键绩效指标体系,17,目录:KPI概念介绍为什么要进行绩效考核KPI设计方法、流程介绍KPI指标选择下一步工作安排,18,为什么要进行绩效考核,谁应该晋升,谁应该降薪,谁应该得到奖金,谁应该进行调动,奖励与惩罚,晋升与降职,调薪依据,建立员工认同的标准,解决内部管理问题,?,19,为什么要进行绩效考核,谁适合做什么工作,谁需要补充基础知识,谁需要学习新的知识,员工职业路线,能力特点,能力提升,帮助先进持续发展、鼓励落后者前进,员工发展问题,?,20,为什么要进行绩效考核,企业策略问题,员工对工作不负责任,好的员工流失,员工工作效率低下,当一天和尚撞一天钟,员工责任感,企业核心凝聚力,工作效率,员工目标与企业目标保持一致,?,21,目录:KPI概念介绍为什么要进行绩效考核KPI设计方法、流程介绍KPI指标选择下一步工作安排,22,1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司的KRA及KPI 3、将公司KRA及KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析,找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合 6、部门KPI指标审查、筛选和确定 7、制作各部门KPI管理表,KPI 设计流程七步成诗法,23,分解KRA及 KPI到部门,职责流程分析 找部门衡量指标,建立部门 KPI集合,部门KPI指标 审查筛选确定,制作部门 KPI管理表,明确组织 战略目标,明确公司级 KRA及KPI,KPI 设计流程七步成诗法,24,1、明确组织的战略和战略目标,公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里,目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争?” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源?”等。经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来,如何吸引顾客, 获得市场份额等。,25,2、确定公司的KRA及KPI,KRA关键结果领域( Key Result Area)是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标: 市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感,其它KRA如:企业文化、成本控制、客户满意、 资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 客户服务,26,XXX公司的KRA和KPI,27,3、将公司KRA和KPI分解到部门,示例,28,4、进行部门职责流程分析,找各部门的客户产出及衡量指标,例: 某公司服务、物流部流程及KPI分析,先找出各部门的职责和流程,29,4.1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作,30,4.2 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作,31,4.3 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作,32,5.各部门指标汇总,服务物流部指标汇总,33,6、KPI 审查、筛选,34,筛选评分表,35,7、制作各部门KPI管理表,36,目录:KPI概念介绍为什么要进行绩效考核KPI设计方法、流程介绍KPI指标选择下一步工作安排,37,企业发展不同阶段对考评指标的要求,KPI指标选择,38,KPI指标选择,39,发放KPI设计表各部门填写KPI设计表顾问与各部门讨论,初步拟定各部门KPI同公司领导讨论,确定各部门KPI,下一步工作,40,谢 谢 大 家!,
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