风险（创业）投资管理,电话：0592-2181272，0592-2187093，13606079266 Email：,厦门大学管理学院 郑文礼教授,第七章 风险管理与控制,风险的概念 风险投资风险的基本特征 风险投资风险的分类 风险识别方法 风险投资风险分析 风险企业总体风险分析 风险企业成长性诊断 风险控制,1 风险的概念,1901年，美国学者威雷特最早提出了风险的概念，认为风险是关于不愿发生的事件发生的不确定性的客观体现。有人认为，风险就是在投资过程中由于各种不确定性因素的作用，从而对投资过程产生不利影响的可能性，甚至导致不利结果产生的可能性。一旦不利影响或不利结果产生，将给投资造成损失。,1 风险的概念,1,首先确认了风险存在的客观性，其大小可度量，风险大小决定于风险事件发生的概率分布的期望值和标准差；,3,第三，风险的发生，其实质是一种价值的变化，也就是其价值在不同的风险主体之间的再分配。一个风险事件不仅表现为消极的方面，即风险损失，也能带来积极的方面，即风险价值。,2,其次，风险与人类活动是不可分离，有了人们对活动的预期，其活动结果才存在风险。,风险是指在特定客观条件下，在特定时间内，对于某一事件或行为，其预期结果与实际结果之间的差异程度，这种差异在本质上体现了预期主体之间的价值调整。,包括以下三层含义：,例子,假如一支股票从50元/股一年后涨到58元/股，没有给投资者带来亏损，这一事件发生后，是不是就没有风险？ 如果股票一年后跌到40元/股，算不算风险？ 对于第一个问题，如果某人预期第二年可以涨到60元/股，我们认为还是有风险，表现为风险损失。 对第二个问题，如果某人预期到第二年可能下跌到40元/股，我们认为是没有风险的，因为有这样预期的人，肯定会当时就抛售股票的。,2 风险投资风险的基本特征,3 风险投资风险的分类,风险来源,经济风险,政治风险,技术风险,生产风险,管理风险,市场风险,.按风险来源进行分类,3 风险投资风险的分类,1,2,3,.根据风险对所投入资金的影响程度分类：,安全性风险投资方财产的安全存在危险,收益性风险预期实际收益有损失的可能,流动性风险资金有可能不能按期转移或支付，造成资金的停滞等损失,.分解的方法 即利用分解原则，将复杂的事物分解成比较简单的容易被认识的事物。如故障树方法是分解方法的一种形式。它象树一样，越分越多，一般是朝下分支（与真正的树相反）、用这样的图解形式将大的故障分解成各种小的故障，或者对各种引起故障的原因进行分解。,4 风险识别方法,识别项目风险使用的故障树,4 风险识别方法,第三轮调查,第二轮调查,第一轮信函调查,第一步,专家得到反馈的综合定量分析报告和数据后，对综合分析材料的论据和参考性意见进行评价，重新对预测目标进行一次定性和定量分析。,专家主要是对目标问题进行具体、深入和定量的分析和预测，包括从时间、空间、规模作静态和动态的综合分析和定量预测。支持单位对专家的意见综合处理后，将各种定量数据的中位数作为参考数据再反馈给有关专家。,向专家寄去要分析预测对象的背景资料，并请专家提出所需要预测和分析的具体项目与问题。主持单位经综合整理后反馈给每位专家进行第二轮调查。,挑选20名左右的专家，通过信函与专家联系。,到第四轮专家的预测意见会趋于一致。在此基础上，主持单位可以得到关于分析预测目标问题的最终结论意见。,.特尔斐法,德尔菲法的成败与否取决于专家的选择是否权威和有代表性以及问卷的设计是否系统、科学、合理。,特尔斐法的最大优点是简明直观，操作容易。,技术风险； 市场风险； 销售风险； 组织风险； 财务管理风险； 道德风险。,5 风险投资风险分析,5 风险投资风险分析,.技术自身的未知因素,技术开发与技术转换成本,技术开发的时间因素,D,支持技术开发或引进吸收的财务因素,.影响技术风险的因素,技术应用的环境因素,5.1技术风险分析,5 风险投资风险分析,技术质量风险,信用风险,谈判风险,5.2技术引进风险分析,5.3 技术研发风险分析,关键技术在近期内难以被克服； 技术不先进； 技术容易被模仿，产品容易被替代； 产品设计达不到预期要求； 技术研究试验费用超出预期计划； 中试失败； 技术和产品的寿命周期太短； 产品难以适应市场需求； 技术开发的负效应不符合国家产业政策； 新技术产品对原有产品或其他产品生产的影响等。,5 风险投资风险分析,5.4 技术创新风险分析,1.技术创新风险的时间因素2.技术创新费用的不确定性3.技术创新信息的不确定性,5 风险投资风险分析,5.5 技术风险评判工具,1.技术风险收益率的确定 Ansoff模型,FR-技术风险收益率；Kt-技术优势系数，通过对技术评价后确定该技术高于同类技术的平均水平的程度；Kb-商业优势系数，该技术转化为新产品投放于市场，在市场中的竞争力情况，一般由顾客对产品的偏好、产品在同类产品中的市场占有率等因素决定；B-技术寿命期内的净收益现值估计；Pt技术成功的概率；Pm市场成功的概率；Ci-技术开发成本和技术投入使用的生产投资；Cj-在技术开发和投产中利用了原有设施分摊的费用；S-技术项目与企业总体战略的符合度。,5 风险投资风险分析,2.技术风险度的确定,R新产品开发的技术风险； i-新产品技术开发的投资；I-企业资产价值； -新产品技术开发的投资收益率均方差； -新产品技术开发投资收益率的均值； 1-新产品开发的技术成功率； 2-新产品开发的生产成功率； 3-新产品开发的市场成功率； p-新产品的技术开发周期； P-同类产品的平均技术开发周期； l新产品预期寿命周期； L-同类产品的平均寿命周期。,5 风险投资风险分析,3.技术风险判别工具,某决策者对风险收益率和风险的基本标准,5 风险投资风险分析,5 风险投资风险分析,5. 市场风险分析,市场风险是指产品完成后在商业化过程中因受产品的各层次因素和与产品相关的各种因素的影响而引起产品升值或贬值的不确定性。,5 风险投资风险分析,5. 销售风险分析,.影响销售风险因素分析,例子：PPA感冒药风波,2000年10月19日，美国食品与药物管理局的一个顾问委员会发出紧急建议，要求把PPA列为不安全类药物，随后又于11月16日发布了停用含有PPA成分的感冒药物的通知。并且迅速波及全世界。中国药品监督管理局在11月18日也发布提醒病患者立即停止服用所有含PPA的药品制剂后，全国许多药店和医院已暂停销售相关药品，并接到上级部门通知后，从柜台上撤下包括“康泰克”、 “康得”在内的所有含PPA的药品制剂。这无疑对中美史克制药有限责任公司生产的“康太克”销售在短期内将产生重大影响。,.一种实用的销售风险分析工具,销售风险树分析方法,5 风险投资风险分析,6 组织风险分析,组织惰性分析 组织变革与风险 组织风险的发展阶段 组织风险诊断,6 组织风险分析,6.1 组织惰性分析,形成原因,表现形式,组织中的风险规避,6.2 组织变革的原因,（一）组织内部冲突 组织内部不同利益之间的冲突是组织发生变革的最重要原因之一。冲突的主要表现在： 个人欲望不能得到满足，个人目标不能得到实现； 团队意见不统一，从而组织凝聚力下降； 领导权力发生冲突； 工作业绩没有得到激励而使工作热情的持续性下降，进一步导致情绪显现和外在化； 组织中的个性组合（如信念、价值观、态度等）差异较大，组织协调困难； 成员结构特征和工作方式不同，如年龄结构、工作的自由度和张驰度不同，组织的合作有困难，对组织的认同感不一致，使组织行为和组织决策发生冲突。,6 组织风险分析,（二）组织环境,组织环境发生变化，企业组织都要进行调整或变革。,6 组织风险分析,6.3 组织风险的发展阶段,领导权是否需要让位，是否需要寻找并委托一位强有力的经理人来管理企业,集权与分权上，即自主权的分配上,分权导致权力失控问题,官僚作风滋生,缺乏灵活性、组织效率很低,6 组织风险分析,企业不同发展阶段的组织风险特征与对策,6.4 组织风险的诊断,L.克拉克的评判表格。根据企业组织的实际情况回答以下60个问题，认为问题叙述与组织情况相符的，打“”的记号。 1.组织结构是一种非正式的组织结构。 2.高级管理人员发现自己承担了许多不必要的管理责任。 3.管理人员重点管理经营效益。 4.组织中职位低的员工比高级管理人员更熟悉企业的实际运行情况，例如，市场趋势等情况。 5.管理的主要目标是扩大市场份额。 6.高级管理人员感觉企业经营有点失控。 7.管理的重点是业务的协调与合并。 8.一线经理与业务经理之间、公司总部与分公司之间相互缺乏信心。 9.管理的重点是解决问题与业务创新。,6 组织风险分析,10.非常强调业务流程建设。 11.高级人员的管理作风不仅具有个性化，而且富有创业精神。 12.在批复员工的请示时，高级管理人员占用了过多的时间。 13.组织结构是一种集权管理型的结构。 14.组织给予精明之士有限的授权。 15.组织结构是一种放权管理型的结构，因此，每个处或部门享有很高的自主权。 16.低级员工具有过大的自由表演空间。 17.放权的单位已经被并入公司的产品小组。 18.一线业务经理不愿意给员工过多的指导。 19.组织是一种任务或项目的矩阵结构。 20.如果经理人员一旦发现员工没有按程序办事，就对员工加以惩罚。,6 组织风险分析,21.主要控制系统的目的是检查销售目标的实现。 22.高级经理人员没有给予足够的指导。 23.高级管理人员的作风是一种指导型的管理作风。 24.管理人员为企业的生产经营提供了过量的指导型意见，因此，很容易放权。 25.高级管理人员的管理作风是一种放权型的管理作风。 26.组织过于下放权利，因而滋长了本位主义的意识。 27.高级管理人员的作风是一种监管型的管理作风。 28.我们似乎已经丧失了适应新的环境或迅速解决问题的能力。 29.员工不折不扣地按规定完成自己所分配的任务。 30.管理人员感到企业规定有点刻板，无法发挥自己的创造性才华。,6 组织风险分析,31.尽管超时工作的奖励并不是很多，但是我们保证将来给予公司股权的奖励。 32.高级管理人员并不是相像中的那样高瞻远瞩。 33.主要控制系统似乎关心工作标准与成本。 34.因为那些执行命令的员工需要等待管理人员的批准，所以丧失了灵活性。 35.主要控制系统似乎非常关心企业的赢利状况。 36.高级管理人似乎已经丧失了某些权利。 37.每个产品小组都是一个投资中心，具有不同计划工具。 38.大家都批评官僚的书面汇报系统。 39.主要控制系统通过平时的日常工作系统评价员工的业绩。 40.在非工作时间，我们会讨论企业的问题，如工作很烦、很不容易办一件事。 41.管理人员的工作重点是生产与销售。,6 组织风险分析,42.高级管理人员非常烦恼，他们之间的冲突日益增长。 43.奖励经理的主要办法是增加工资与荣誉。 44.许多员工因为工作中缺乏主动权，所以没有动力，甚至打算调离。 45.奖励经理的主要办法是增加个人奖金。 46.如果经营需要有所好转，就更加需要部门之间的相互配合。 47.奖励经理的主要方法是共享利润与股票的选择权。 48.公司里似乎缺乏乐趣与令人兴奋的事情。 49.企业富有团队精神，团队成员协商办事。 50.组织对员工过分严格的要求通常会给员工造成很大的压力。 51.高级管理人员接近客户，因此，非常了解市场的需求。 52.高级经理似乎没有能力引进必要的技术。,6 组织风险分析,53.为了在公司生存，低级经理对高级经理的决策惟命是从。 54.尽管老板根本不懂下属的工作与工作中的问题，但是却负责评价他们的业绩。 55.我们应该告诉员工公司对他们的期望，并且允许他们就最擅长的工作。这是个别管理的工作作风。 56.为了保证工作的按时完成，高级经理常下去检查工作的实施情况。有时，检查工作的力度有可能过大。 57.为了评价和控制一线的业务经理，许多总公司的人员负责制定工作流程。 58.许多员工照章办事。 59.尽管个人之间有一点冲突，但还可以控制，对工作不会造成很大的影响。 60.员工对工作厌烦，甚至公开反对自己的工作。,