,房地产咨询策划公司- 战略发展规划、组织架构设计、客户关系管理、品牌及知识体系建设方案,1,中期报告是咨询项目的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化,中期报告的目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、修改、细化，形成最终报告 中期报告表述xx对TC战略的独立观点及在战略指引下管理模式的诊断和改善的框架性建议，报告将系统阐述xx对TC的现有业务分析判断、战略分析与管理模式诊断，并提交初步战略建议和管理模式改善的框架性建议，为最终报告完善方案做准备 报告分为演示会与书面报告,中期报告是咨询项目的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化,2,汇报议程安排,一、项目工作回顾 二、主要观点摘要 三、TC现有业务诊断1）企业的历史沿革及xx对TC发展的理解2）TC企业内部诊断 四、TC发展战略框架建议（xx独立观点） 五、TC管理改善建议框架1）TC组织建议框架2）TC客户关系管理体系改善建议框架3）TC品牌建设管理体系改善建议框架4）TC知识管理体系改善建议框架 六、下一步工作计划,3,经过9周的调研、分析、讨论，xx管理顾问组已完成预定工作计划安排，并将提交中期报告,项目启动和 内部访谈,项目 启动会,组织架构调整方案 流程梳理方案 考核激励体系方案,项目回顾与实施培训、实施风险提示,终期报告草案,最终报告,战略审视,流程诊断、人力资源诊断,内部访谈： TC高层访谈 TC中层管理人员和业务骨干访谈 内部调查问卷 外部访谈： 开发商访谈,竞争能力研讨： 与公司管理层进行TC竞争能力研讨会，绘制TC战略地图 内部诊断,战略、组织研讨、人力资源研讨,组织结构以及支撑体系框架,战略方向研讨： 召开公司经营层和管理层研讨会，就公司战略拓展方向和战略拓展态度进行研讨,工作内容,工作成果,访谈纪要,战略研讨报告,内部诊断报告 战略规划图 TC品牌、知识管理和客户关系管理框架报告 TC组织架构调整框架建议,设计组织结构调整框架 设计TC品牌、知识管理和客户关系系统框架,中期报告,4,xx组织召开了一次战略研讨会和一次能力研讨会，对TC的未来战略和关键能力进行了深入的探讨,战略研讨会 对TC主要问题的理解和诊断 TC未来战略的探讨 战略态度 战略举措 市场进入方式 地域和产品的选择 价值链的延伸 相应的增长阶梯和核心能力能力研讨会 TC与主要竞争对手的各项专业能力评分 基于现状和未来的十大关键能力 与竞争对手进行关键能力比较 绘制TC战略地图,5,本次中期报告将详细阐述xx对TC的诊断和TC战略支撑体系的总体改善框架，而详细的改善方案将在中期报告后展开具体工作,企业战略,业务战略,使命,业务范围,战略支撑体系,人力资源,远景,管控体系,组织发展,战略预算,其他关键举措,营销,运营提升,本次项目重点、中期报告阐述框架，后续工作展开细化,核心能力,增长阶梯,产品,技术,xx实际工作内容,对TC整个管理体系进行诊断 TC内部诊断报告就TC的组织、管控和知识管理、品牌建设、客户管理等提出了框架建议，并正在进行后续的细化工作： TC组织结构调整框架建议 TC知识管理、品牌建设和客户管理框架建议,6,xx通过多次与TC高层的研讨，在内部诊断的基础上，在中期报告中对TC的战略框架建议提出了独立观点,企业战略,业务战略,使命,业务范围,战略支撑体系,人力资源,远景,管控体系,组织发展,战略预算,其他关键举措,营销,运营提升,非本项目合同界定内容,核心能力,增长阶梯,产品,技术,xx实际工作内容,通过多次战略研讨、结合内部诊断，对TC的战略提出了框架建议（xx独立观点）xx建议TC可以就xx的独立观点在经营层内部进行深入研讨，制定出近期的发展战略,7,汇报议程安排,一、项目工作回顾 二、主要观点摘要 三、TC现有业务诊断1）企业的历史沿革及xx对TC发展的理解2）TC企业内部诊断 四、TC发展战略框架建议（xx独立观点） 五、TC管理改善建议框架1）TC组织建议框架2）TC客户关系管理体系改善建议框架3）TC品牌建设管理体系改善建议框架4）TC知识管理体系改善建议框架 六、下一步工作计划,8,报告主要观点摘要（1）,TC抓住了上海房产代理行业的快速发展的机遇，快速成长为行业领先的中型公司，并且取得了不错的业绩，但是其业务范围、客户类型和市场经验还比较单一，专业能力存在一定的缺陷： 住宅业务占据了TC业务的绝大多数份额，客户类型主要为中、小型开发商； 市场经验还集中于上海，异地拓展业务目前还谈不上很成功，即便就上海的住宅业务而言，TC研展、企划与业务能力的发展也是不匹配的 高层和中层能力水平相差过大，高层的个人能力没有有效转化为公司的能力市场的变化使TC开始考虑提升专业能力，进行多产品和跨区域的发展： 房产开发商的竞争格局演变使得TC需要不断提升自己的专业能力 上海住宅市场风险的加大和写字楼、商物市场的快速发展，使TC考虑改变自己的业务结构 不同地域房产代理业务成熟度的差异使得TC有可能利用这种差异性，通过跨地域的拓展获利现阶段的TC正处于一个重要的转型期，公司需要作出一系列的战略选择，并通过战略支撑体系的改进来支持公司的战略变革,xx对TC发展历程的理解,9,但TC的领导风格、组织、员工、系统及价值观方面的问题既无法保证战略实现所需能力 领导风格的随意性不利于领导人个人能力转化为公司能力，影响技能传递 组织系统上缺乏职业和事业相统一的平台，营销平台的缺乏使得营销功能薄弱 员工上升通道狭窄，专业能力积累缓慢、知识管理体系的缺位使员工学习曲线较长 员工感受不到TC宣示的核心价值观，缺乏学习提高自己、为组织贡献的动力,产品及区域的拓展战略对公司的技能提出了很高的要求，但公司目前的领导风格、组织系统、 人力资源、运营系统、价值观方面存在的一些问题与技能提高的要求不匹配,报告主要观点摘要（2）,公司战略要求TC在三个方面的能力获得提升 在产品方面，在上海的写字楼、商业物业等市场的专业技能和管理经验基本上要从无到有出现一个飞跃； 在沪外市场上，TC应该在长三角地区和北京地区迅速获得对当地住宅市场的把控能力 在员工的专业能力上，业务的范围的拓展、业务量的增大需要TC中层在能力上迅速拉近和高层的差距，能够独立承担起更多的业务拓展和项目综合管理事务,内部诊断,10,但是公司目前的领导风格是管理方式简单、风格随意；领导高层统一协调性差；对制度、流程遵守度不够；这样的领导风格无助于公司在组织系统、人力资源、运营系统及价值观方面的改善： 公司目前的领导风格对集团管控缺少制度化的约定，无助于吸引外部合作伙伴；管理风格随意，破坏组织稳定性 不利于员工的成长；工作环境压力大，使公司对员工的吸引力减弱 使制定好的规章制度成为一纸空文，有名无实；对流程的稳定性起破坏作用 无法准确的传递“同心、同德、TC、同力”的核心价值观,小型、创业型公司传承下来的领导风格与公司规模和战略发展目标的不匹配,公司现状和战略发展的要求，决定了公司未来会成长为一个业内领先的中型公司，这对公司领导风格的要求： 责权清晰 授权明确 相互协调 尊重制度和流程 尊重员工,报告主要观点摘要（3）,内部诊断（续）,11,报告主要观点摘要（4）,TC发展面临的主要瓶颈,TC目前的战略指向是基本明确的，但缺乏相应的具体行动计划，没有根据战略指向确定未来的资源投入计划和相应的组织保障；,TC目前的战略态度相对保守，缺乏足够的资源投入和人力资源储备，就TC跨地域和多产品的发展战略而言，TC面临人才上的瓶颈；,导致TC在争取港资、中资大型房地产商等新客户时缺乏针对性，且在项目信息的获取上往往滞后，在竞争中屡败于主要竞争对手；,TC高层与中层人员差距过大，客户关系维护上主要依靠公司高层，在高层精力有限的情况下，客户关系维护不具备针对性，延续性不强；,内部诊断（续）,12,报告主要观点摘要（5）,改变战略态度：面对开发商的演变形势，TC的战略态度需要做一些调整，应从稳健而不保守转为稳健而积极的态度（决策时候需要稳健思考，但是执行过程中必须积极主动） 明确公司对客户的价值点所在：对TC来说，其向客户提供的价值应该提供包括作为专业销售代理公司的核心价值和通过与其他网络联盟的联盟价值 确定核心客户定位：TC应对开发商群体做明确的选择，建议TC以现有的老客户作为现金牛基础，重点追随国内大型开发商的异地发展思路 战略举措：加强自身专业能力建设，成为专业领域内的佼佼者，利用专业能力优势，建立开放性的平台，吸引联盟者，成立联盟网络，打造3个平台： 投融资平台：通过设立TC投资机构，为建立对外合作的投融资平台、加强TC资金实力奠定了组织基础 营销平台：TC应充分利用联盟网络的力量，提高对客户的服务能力，增强对客户的吸引力；一方面需要加强自身的组织功能，完善内部营销平台的建设，另一方面，通过开放性的合作，建立更大的、对客户更有吸引力的的营销平台 品牌管理平台：TC的任务主要是利用合作者的品牌优势，合作推广联盟品牌 战略计划：针对明确客户定位、加强专业能力建设和联盟网络的拓展，TC经营层需要尽快研讨，制定出具体的战略计划 注意要点：TC战略实施过程中，不同层面的组织的分工重点不同，xx建议上海TC的首要任务是加强自身的核心能力，而TC咨询必须着眼于更大范围内的联盟（全国性布局或者海外布局）；对联盟的管控的有力与否是TC联盟网络成功的关键之一,战略建议,13,报告主要观点摘要（6）,TC组织结构设立原则： 大公司的业务规模，小公司的灵活性和创业热情 组织结构应该体现专业服务公司“人合”的性质，有利于吸引新的合作伙伴 组织结构能满足跨地域跨产品线发展的要求 组织结构利于组织功能和专业能力的建设 充分考虑组织发展不同阶段的特点、具备一定的弹性 TC组织结构调整的建议： 首先确定TC投资机构TC咨询各地子公司的三级架构，及相关法人治理机制 然后确定TC咨询对各子公司的管控模式和业务支持 最后确定组织结构的三阶段过渡模式 第一阶段：明确母子公司架构，TC上海设立商铺事业部和异地拓展部，进行产品和地域扩张尝试，其他地域子公司按职能式架构运行 第二阶段：完善组织功能，建立信息研究中心，上海TC按虚拟事业部运作方式运作 第三阶段：上海子公司按事业部式运作并确定各事业部业务重点，支持平台进一步完善 组织调整下一步的工作 完善部门综述 撰写部门经理以上的职位说明书 制定和优化跨部门流程,组织建议框架,14,报告主要观点摘要（7）,TC提高客户关系管理能力的4个基本出发点: 从现实出发，为战略服务 侧重于利润 以科学分析为工作提供基础 有全局观念，客户关系管理需要整个组织的支持 根据TC的战略要求和能力现状，xx建议TC采取“循序渐进”的方式开展客户关系管理工作，分步骤实施TC公司的客户关系管理建设工作，再逐步完善 从现实的利润角度出发，开发商的客户关系管理是TC当前客户关系管理的首要任务，而对消费者的管理则重在沟通渠道的建设和对投资型小业主的开发管理 对于开发商的管理，我们建议TC首先收集现有客户的资料，建立起包含各方面信息的开发商客户档案库，并利用档案资料库进行各种分析 TC可以按照价值评估的结果将现有客户分为几个级别，对他们的维护工作应该按照分级标准来划分待遇等级 TC公司的组织结构需要由职能导向转为产品和客户导向，从而在公司各个部门之间形成客户关系管理的分工协作，并建立从高层到基层的立体的多层面的沟通平台,TC客户管理管理体系框架建议,15,报告主要观点摘要（8）,TC品牌管理体系框架建议,TC应该在竞争分析的基础上，结合自身的特点以及公司在行业中的竞争优势，选择明确的与主要竞争对手有差异性的品牌定位 在此基础上，TC需要针对不同的沟通对象确定品牌的诉求点，从而选择相应的渠道和手段与之进行有效的沟通 针对开发商的沟通，TC应采取以事件营销为主的方式，并且要与TC长期以来在开发商和业界所保持的稳健作风保持一致 针对消费者的沟通虽然不是TC品牌推广的重点，但它与开发商的互动作用也不容忽视。TC可以通过针对渠道的推广来加强品牌在消费者中的知名度 TC在渠道推广中应考虑使用联盟品牌，这样不仅可以与合作品牌形成优势互补，还可以在与消费者沟通的同时加强对开发商的影响 TC还需要建立一套品牌实施支持体系，使TC品牌规划获得实施的保障 TC品牌建设不应一蹴而就，而是应该分三个阶段、循序渐进的进行,