公司干部管理体系XX 公司中层管理者任职资格认证管理细则公司干部管理体系1 目的和适用范围1.1 目的：1.1.1 牵引中层管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。1.1.2 通过评估发现管理工作中出现的问题， 上下级共同分析、 研讨、 解决。1.1.3 培养高素质的职业经理人队伍，以便满足公司发展的需要。1.1.4 为招聘、选拔、晋升、培训等人力资源管理工作提供重要依据。1.2 适用范围：本制度适用于公司中层管理者的任职资格认证。2 评估原则2.1 客观公正原则从被评估人的实际工作表现出发，严格按照公司规定确定评估结果。2.2 有序可行原则评估工作要配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保评估高效简洁。既要组织有序，也要改进有序。2.3 认证与辅导相结合原则任职资格认证的实施，要既评估又指导、边评估边指导，认证评估小组应以教练员的身份出现。3 任职资格认证内容及任职资格等级界定：3.1 任职资格认证内容公司干部管理体系基本条件德的要求勤的要求工作能力绩效能力标准绩效标准公司从德、 能、 勤、 绩四个方面全面实现对现职中层管理者的任职资格认证。通过评估和改进跟踪，不断提升中层管理者任职能力，最终达到公司要求。德：考查认证申请人在遵章守纪、职业道德、诚实守信、公平公正方面的表现，以及在工作作风、处事方式和自律方面的表现。对侯选人“德”的考察主要通过自检（劳动态度自检表）、周边调查、民主测评、历史记录等方式进行。“德”的考察最终结果为“是否合格”。对于“德”不合格的人员，不论其能力和绩效如何，任职资格认证结果皆为“不胜任”。勤：主要考察认证申请人工作态度、责任心和敬业精神。对认证申请人“勤”的考察主要通过数据记录（考勤、缺勤等）、主管评价、周边调查等方式进行。“勤”的考察最终结果为“是否合格”。对于“勤”不合格的人员，不论其能力和绩效如何，任职资格认证结果皆为“不胜任”。能：能充分胜任本职工作，具较强的培养潜质。依据公司中层管理者任职资格，通过对管理者的任职资格认证，识别和选择有能力的认证申请人。公司中层管理者任职资格，请参照XX公司中层管理者任职资格标准。按照XX 公司中层管理者任职资格标准 ，对每一个能力项进行评估。每一个能力项的评估评估结果分为 “A.完全达标” 、 “B.达标” 、 “C.基本达标”公司干部管理体系和“D.未达标”四个级别。具体四个级别定义如下：评估结果具体要求A完全达标一贯性、规范性、效果很好。B达标一贯性（偶尔未做到）、规范性、效果良好C基本达标规范性、效果较好D未达标规范性不足、效果一般不是所有要求都有一个合格的证据证明。绩：在本职工作中有较同事更突出的贡献。对管理者绩效的考核按管理者述职管理管理规定执行。3.2 任职资格认证结果规定：评价等级分 A、B、C、D 四等，按行为的规范性、效果、一贯性三方面进行衡量， 判定标准如下： ：认证输出项评定标准行为标准认证结果A：完全达标B：达标C：基本达标D：不达标一贯性、规范性、效果很好一贯性（偶尔未做到）、规范性、效果良好规范性、效果较好规范性不足、效果一般单元认证结果A：完全达标B：达标C：基本达标D：不达标达标率大于95%达标率大于80%达标率大于60%达标率小于60%达标率：认证结果为A和B的行为标准总数 / 标准总数A：职业等B：普通等C：基础等D：预备等公司干部管理体系整体认证结果各单元结果均为完全达标，绩效考核在良好及以上各单元结果均在达标及以上，绩效考核在正常以上各单元结果均在基本达标及以上，绩效考核在正常及以上各单元结果有少数达标。绩效考核在正常及以上4 组织分工4.1 中层管理者任职资格认证组织结构：领导小组：公司领导、HR 负责人认证评估小组：HR 相关人员、相关部门主管4.3 工作职责:4.3.1 领导小组工作职责:实施各级中层管理者工作能力举证内容评估确定评估结果根据公司总体发展战略和业务需要，组织人力资源专业人员对任职资格作出调整4.3.2 HR 相关人员工作职责:参与修订、更新任职资格相关管理制度及任职资格制定评估计划、方案，颁布评估结果设计评估工具，指导、帮助中层管理者正确使用评估工具组织、实施基本条件评估，工作能力访谈、调查，绩效结果统计、绩效分析等评估工作组织、指导中层管理者正确完成行为举证工作公司干部管理体系参与各级中层管理者评估工作，并给出专业意见对申诉事件进行调查、取证，为领导小组提供事实、证据负责领导力管理工作的宣传、推动和有关培训组织工作4.3.3 相关部门主管职责:配合 HR 相关人员完成品德、工作态度等基本条件的反例、关键事件收集工作配合 HR 相关人员完成工作能力访谈、调查、考试工作，以及绩效结果统计、绩效分析工作帮助所在部门中层管理者完成行为举证工作参与各级中层管理者任职资格认证工作5 评估管理流程5.1 制定评估计方案：人力资源部根据公司整体任职资格认证策略，制定评估计划及方案，内容包括评估时间、组织分工、评估标准，同时确定使用的评估方法等。同时认证评估小组在评估方案中明确对不同层级中层管理者进行任职资格认证的领导小组、认证评估小组具体人选。5.2 发布启动通知：发布由人力资源部拟文，公司领导签发的任职资格认证通知，明确评估具体事宜，说明参与评估对象、评估标准、参照的相关制度、组织分工、时间安排制定评估计划及方案发布评估启动通知准备评估资料任职资格结果评审反馈及改进公司干部管理体系等。并人命领导小组和认证评估小组成员，正式启动评估工作。5.3 准备评估资料认证申请人按照评估通知要求，按照公司任职资格管理制度要求，准备度评估资料。评估资料包括：1、按照劳动态度自检清要求检查个人是否符合品德及工作态度要求，并提供相关证据；2、填写中层管理者任职资格认证手册 ，对个人的任职能力状况进行全面自评。3、认证评估小组成员准备评估工作，包括：确认任职资格认证标准的准确含义及要点；申请人自检结果的应用；熟悉面谈提问、访谈等认证方法，准备本方法需要的相关资料（如面谈提问清单等）；判断是否达标的准则；制定改进计划的方法。5.4 任职资格认证阶段：5.4.1 认证评估小组收集并确认评估人绩效分析结果，收集历史绩效成绩。5.4.2 认证评估小组收集、分析认证申请人的劳动态度自检表 ，并通过周边调查、 上级放谈等方式确认认证申请人品德和工作态度是否符合公司要求。5.4.3 任职资格认证。认证评估小组通过取证、分析和专业评估等手段，对被评估人领导能力进行评估。具体包括：证据核对。被评估人提供的能力行为举证表中对能力达标情况的评估和举证结果进行分析，确认相关数据的准确性（如证明客户导向的客户满意度调查结果数据的真实可靠） ，确认相关案例（或证明具备某种公司干部管理体系能力的关键时间） ，如果有必要可以主动进行证据收集。证据核对和收集的方式可以通过领导访谈、 周遍调查 （参照附件 7： 能力调查问卷 ）等方式进行。能力测评。 认证评估小组可以通过结构化面试、 文件筐法、 答辩等方式，对通过举证无法确认该评估人是否具备的能力进行测试， 同时兼顾被评估人的潜能进行评估。能力评估结果研讨。根据收集的证据和能力测试结果，认证评估小组对被评估人能力达标情况逐一进行研讨， 如果有必要可以安排被评估人参与答辩和询问。 能力评估最终结果是各能力项的达标情况和需要提升能力项。5.4.4 认证评估小组根据德、勤考察情况，及能力评估结果，并结合绩效要求，给出被评估人对本岗位的综合胜任情况（分为“A.完全胜任（职业等） ” 、“B.胜任（普通等） ” 、 “C.基本胜任（基础等） ”和“待改进（预备等） ” 。5.5 结果评审：最终认证评估小组的评估结论需要提交领导小组进行评审，如果通过则最终需要提交公司领导审批。5.6 反馈及改进：由认证评估小组将最终评估结果通知被评估人的直接上级， 由直接上级反馈给被评估人。直接上级进行反馈时，不仅要说明评估结果，而且要逐项说明原因和要改进的方面。中层管理者与直接上级一起，根据评估结果，认真分析自身工作能力、工作绩效不足之处，制定个人年度提升计划，计划中需明确提升项、提升方式等，经公司干部管理体系本人及直接上级确定后，交人力资源部。人力资源部结合中层管理者能力提升计划及公司培养资源， 制定年度公司培养计划，明确培养方式、培养对象、培养时间等，经公司领导确认后，作为下一年度中层管理者培养的指导方针。人力资源部组织中层管理者的直接上级，根据中层管理者个人提升计划及公司培养计划，评估其计划执行情况，并给出专业意见。6 申诉、投诉及处理：被评估人对评估过程及评估结果有疑问时，可以要求认证评估小组进行澄清。任何人发现认证评估小组成员违反公司规定，均可以向公司领导进行投诉。认证评估小组接到申诉、投诉申请后，及时收集、分析相关证据，提供给评估领导小组，由评估领导小组对评估过程、结果进行纠正，公司领导给出最终处理意见。7 制度的维护本制度由人力资源部组织制定， 并由人力资源部定期对制度内容进行更新和维护。如若对制度内容有歧义， 人力资源部和公司领导对制度内容的具有最终解释和修订权。8 附则本制度自颁布之日生效。公司干部管理体系