1,培训师介绍,章义伍,职业经理人,管理类培训师2001至2006年连续6年被评为中国十大杰出培训师或最具影响力的实战培训专家现任清华大学、北京大学、中央党校、浙江大学、中山大学总裁班/MBA班的特聘教授,中人网特聘专家,2,课程目标,技巧一：诊断下属的发展层次,技巧二：弹性运用四种不同的领导方法,技巧三：如何培育下属,技巧四：激励下属的方法,技巧五：授权的步骤,3,领导是一个影响的过程,领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。,4,注重做事 强调做人 依靠控制 培养信任 运用制度 依靠价值观和理念 要求顺从标准 鼓励优化流程 着眼于短期 放眼于长期 关注效率 要求效果 问如何与何时 问什么和为什么,管理 Vs 领导,5,让管理者走开！,管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异 让管理者走开！ 管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克韦尔奇）,6,如何扩大影响力？ 领导 领导 领导,7,技术技能,思维技能,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,8,Purpose 领导远见Passion 热情People 人才经营Process 流程管理 Place 角色定位Power 领导权力,领导的6P特质,9,人员是资产还是负债？,10,权力的关键：依赖,如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的 稀缺性/不可替代性,11,法定性权力,强制性权力 奖赏性权力,专家性权力 参照性权力,权力的基础,职位权力,个人权力,12,领导者，你的绩效从哪来？,领导者,跟随者,环境,领导者绩效,=,f,13,影响领导绩效的环境因素,领导关系 任务结构 领导权力,14,下属能完成任务吗?,15,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）,工作意愿（动机和信心）,16,能力,意愿,D1,D2,低,高,一些,低,较高,波动,高,高,D3,D4,17,D2阶段,动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,18,低能力,低意愿,没有业绩 心里没底 不知道如何干 经常延误/完不成工作 怕承担责任,怪罪他人 有防卫心理,19,D3阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心 呈现出变动的工作意愿,20,高能力,低意愿,工作时间长了 付出和回报不对等 缺乏激励 第一次单独干,自信心不足 以前干得不错 业绩下滑 其它因素影响,21,D4阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅,22,高能力,高意愿,独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实,23,指挥性行为,是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How How much） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人,24,Directive Behavior Key Words,Structure 建立结构 Organize 组织 Teach 教 Supervise 监督,25,指挥性行为 工作能力,26,支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,27,Supportive Behavior Key Words,Ask 问 Listen 听 Encourage 鼓励 Explain 解释,28,支持性行为 工作意愿,指挥性行为 工作能力,29,S1：命令式,指挥性行为,支持性行为,30,领导风格命令型,领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束,31,命令型领导如何做？,协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,32,S1：命令式,指挥性行为,支持性行为,S2：指挥式,33,领导风格教练型,领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,34,教练型领导如何做？,确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,35,S1：命令式,指挥性行为,支持性行为,S2：指挥式,S3：支持式,36,领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,37,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,38,S1：命令式,指挥性行为,支持性行为,S2：指挥式,S3：支持式,S4：授权式,39,领导风格授权式,领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,40,授权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效,41,D4 D3 D2 D1,42,小结：,领导者,跟随者,环境,领导者绩效,=,f,能力（技术、人际、思维）,权利（职位、法定、个人）,风格（S1、S2、S3、S4）,D1、D2、D3、D4,领导关系、目标权利,43,领导力作用的因果关系,领导者,抵制,反感,心悦诚服,主动行动,被迫接受,被动行动,被领导者,44,D1,D4,D3,D2,主导,主导,45,Decision making styles,Lets talkWell decide我们谈我们决定,Lets talk Ill decide 我们谈 我决定,You decide 你决定,Ill decide 我决定,46,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展),47,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,48,案例分析,领导因素,D1/D2,下 属,生产力下降,环境因素,老板因素,领导关系/生产扩容,D1/D2-S4,角色转换,不成功,49,案例分析：角色转换,角色控制技巧人际评估,运动员教练 直接间接 技术人际/思维 喜爱尊重 个人业绩团队业绩,50,案例分析：权变领导的陷阱,经常，我们告诉下属该做的工作。（像S1那样）然后，放手让他们去做。（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状 态，否则不堪设想。果真，下属绩效不如预期，主管仍像S1苛责下属，追查错源甚至开除下属。结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒。,51,可怜的彼得!,52,完整的人力计划 合理的预算 人人都是教练 专门的部门 造血 工作日进行,优秀公司 Vs 平庸公司,缺乏计划 不舍不得 人人都做业务 代管 输血 休息日进行,53,有助于建立一支训练有素的员工队伍 改善绩效 保留人才 成人达己,最接近领导的人决定你的成败 在人身上投资总能得到最高的回报 找人才不如留人才，留人才不如造人才,人力开发的六大理由,54,教练是如何工作的？,教练工作的原始目标在于赢 教练的工作途径:开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态 新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力,55,教练是帮助人们提升绩效的过程；谁是教练的重点？,教练： “眼球对眼球”的管理,现有 绩效,教练 活动,更高 绩效,56,建议职能 引导人们做更适合的事 培养工作兴趣,挑战职能 阐明绩效期望值 接受更困难的工作 提高未来绩效的战略,指导职能 提升知识和技能 学习的速度提高 不断向专家的地位迈进,辅导职能 了解绩效存在的问题 发泄不满或情绪 改变人们的观点,57,透过教练改变行为,58,是什么阻碍了教练的旅程？,教会了徒弟，饿死了师傅 下属应该自己从经验中学习 一旦培训完，下属辞职怎么办？ 眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！ 培训是培训部门的事 缺乏信心 没有时间,59,企业,员工,各级主管,学习环境,强化,支持 正面 肯定,刺激,影响,工作绩效反馈,学习的意愿,学习环境的塑造,60,训练方法,OJT ( On the job training )岗位培训OJT ( Off the job training )脱岗培训,61,员工训练系统,一支优秀的训练团队 一个系统的训练程序 一套有效的训练工具（SOC） 一体化的追踪和奖励机制,62,Action learning（行动学习） Coaching（教练） MDP(管理发展手册) PDS(绩效发展系统),管理培训体系,63,教练的核心技能和特征,64,第一步：第二步：第三步：第四步：,训练四步骤,65,说给他听； 做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。,66,指示多，控制多 要求多 讲求规范性 关注事 一人救火 距离管理,传统经理人 Vs 教练式经理,指导多，信任多 发掘多 挖掘可能性 关注人 多人防火 关系密切,67,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,激励,68,激 励,激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.,69,关注工作动力,动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力 内在动力和外在动力,70,动力,需求,目标,满足,71,激励问题上的主要错误, 花不到10%的时间用于激励 没有激励计划，任其随意发生 要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧 没有授权，没有培养继任者 忽略动机的一视同仁的激励方式 不征求或分享员工意见 缺乏一以贯之的领导风格,72,影响动力，加减法并用,威胁激励奖励激励个人发展激励,73,工作中最重要的因素工作动机,任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。,