现代人力资源开发与管理,时长胜 2012年3月11日,现代人力资源开发与管理, 01 导论,人力资源（P1） 首先由彼得德鲁克提出 是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和 是指推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总体现代人力资源管理起源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。（P8）,何谓人力资源？,Peter Ferdinand Drucker 彼得费迪南德鲁克 19092005,人力资源的三个层次：基础层：人力资源 关键层：人才资源 核心层：智力资源人力资源管理与开发：重点是人才资源，方向是智力资源,人力资源的基本内涵（P1）,自有性 生物性 再生性 主动性 创造性 能动性 连续性 高增值性 时效性,人力资源的特征（P2-5）,人力资源区别于其他资源的最本质的特征在于它是“有意识的”。人力资源不可闲置不用，否则会导致“人力资本退化”，拥有特定核心能力的人才具有稀缺性、不可替代性、难以模仿性和由此形成的战略性。,人力资源管理者： CEO、各级直线经理、人力资源经理人力资源被管理者： 组织资本所有者（股东） 人力资本所有者（一般员工） 人才资本所有者（CEO） 各级经理人员 科技创新人才 组织外部利益相关者,人力资源管理的主体（P6）,人力资源管理的主题： 以人力资源管理为基础、以人才资源管理为核心,人力资源管理的客体/对象（P7）,人力资源管理的重点： 一般性管理、开发性管理,人力资源管理的内容： 个体人力资源的管理与开发 群体人力资源的管理与开发 组织资源的管理与开发,现代人力资源管理更具战略性 现代人力资源管理更具主动性 现代人力资源管理更具效益性 现代人力资源管理更具人本性,人力资源管理与人事管理的主要区别（P7）,人事管理VS人力资源管理（P10）,人事管理VS人力资源管理（P11）,现代人力资源开发与管理, 02人力资源战略,人力资源战略的层次（P19）,人力资源战略环境分析（P26-27）,外部环境： 经济环境、技术环境、劳动力市场 社会文化环境、自然因素分析,内部环境 组织战略、组织文化、组织领导风格 组织可能获得的资源数量、质量分析,人力资源战略制定的方法(P29),组织的基本战略：总成本领先HR关键：稳定、低成本 差异化HR关键：差异、创新、高价 集中HR关键：定位、专业性组织的发展战略：集中HR关键：维持 内部成长HR关键：扩张 合并和兼并HR关键：跨文化,组织战略及其相应的人力资源战略 (P30),现代人力资源开发与管理, 03人力资源规划,人力资源的总体规划人力资源业务计划调配计划补充计划晋升计划培训开发计划薪酬激励计划职业生涯计划,人力资源规划的内容（P34）,与战略目标相适应的原则 与内、外部环境相适应的原则 确保人力资源需求的原则 保持适度流动性的原则,人力资源计划制定的原则(P35),人力资源计划制定的影响因素（P37）,组织管理者的管理理念 组织目标的变化 组织形式的变化 组织员工素质的变化 劳动人事政策的变化 劳动力市场的变化,两个方面,HR 需求预测,HR 供给预测,两类方法,定性方法 4种,定量方法 4种,内部供给 3种,外部供给,主观判断法 微观集成法 工作研究法 德尔菲法,回归分析法 趋势预测法 比率预测法 散点分析法,马尔科夫预测法 档案资料分析法 管理者继任模型,人力资源需求预测方法（P43）,定性预测方法 主观判断法（管理人员根据经验和直觉判断） 微观集成法（自上而下、自下而上两种） 工作研究法（关键在于工作量的计算和分解） 德尔菲法 定量预测方法 回归分析法 趋势预测法 比率预测法 散点分析法,管理人员继任图法,人力资源供给预测法（P46）,马尔柯夫预测法,档案资料分析法,现代人力资源开发与管理, 04工作分析与设计,工作分析成为人力资源管理现代化的标致之一 工作分析的创始人：德国工效学家罗莫特( WalteI Rohmert ) 工作分析收集信息的内容：6W1H,工作分析的后继发展(P50),1. Who工作的责任者是谁？ 2. For whom工作的服务和汇报对象是谁？ 3. Why为什么要做该项工作？ 4. What工作是什么？ 5. Where工作的地点在哪里？ 6. When工作的时间期限？ 7. How完成工作所使用的方法和程序？,当组织新建立或组织规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定。当组织缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位工作的职责不清楚、推诿扯皮现象时，有必要重新进行工作分析。由于组织结构调整或者工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原有工作内容、工作性质发生重大变化时。组织在招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行相关决策时（此时需根据不同的目的：招聘、选拔、培训、绩效、薪酬）,何时进行工作分析P53,WHEN,工作分析的原则(P54),目标明确原则 分工协作原则 标准统一原则 流程合理原则 权责分明原则,工作分析的基本方法(P61),观察法 访谈法 工作日志法 问卷法,职位分析问卷法PAQ Position Analysis Questionnaire 职能工作分析法FJA Functional Job Analysis 关键事件法CIT Critical Incident Technique 管理职位描述问卷法MPDQ Management Position Description Questionnaire,定量方法,定性方法,现代人力资源开发与管理, 05员工招聘与选拔,员工招聘渠道(P83),内部招聘： 晋升（就是组织提升员工填补高一级别职位的空缺） 工作调换、工作轮换、内部人员重新聘用,外部招聘： 广告招聘、校园招聘、雇员推荐、申请人自荐、网络招聘 就业中介机构招聘（劳务所、人才交流中心、猎头公司等）,招聘广告设计的原则（P84）,吸引注意（Attention）,激发兴趣（Interest）,促使行动（Action）,创造愿望（Desire）,猎头特点： 专为雇主搜寻和推荐高级管理人才和关键技术人员原则： 向猎头公司明确要求 确保猎头全程介入 确保项目负责人有完成项目能力 选择一家诚信的猎头公司 明确费用和支付方式 了解该猎头公司的以往业绩,部分招聘渠道的特点（P84-85）,HEAD HUNTER,校园招聘： 优点：可塑性强，选择面广 缺点：缺乏工作经验雇员推荐： 优点：因减少广告费用和招募代理费而削减组织的招募成本,可能找到高质量的工作候选人 缺点：碍于情面而降低招聘标准,拒绝录取可能会影响推荐人的情绪,部分招聘渠道的特点(P85),单位招聘成本=招聘总成本/雇佣人数 招聘总成本=人事费用+业务费用+一般开支人事费用：员工薪水、福利、差旅费、加班费等 业务费用：通信费、广告费、体检费、信息服务费、物资用品费等 一般开支：设备租用费、办公室用具设备费、水电及物管费,招聘预算（P87）,人员选拔的标准（P94）,效度：测试结果与现实情况的差异 信度：每一次测试结果的相同度 适用性：在某一背景下建立的选拔方法的效度同样适用于其他情况的程度。 效用：指选拔办法所提供的信息对于组织的基本有效性进行强化的程度，即选拔方式的成本与组织收益的相对大小。,人员选拔的方法（P95）,书面材料审阅法 （对证明材料以及简历进行审查与筛选是组织组织所常用的一种初始筛选工具）笔试、面试、心理测试、管理评价中心技术,笔试优点：花费时间少、效率高、成本低、对应聘者的知识、能力、技术的考察信度较高、成绩评价比较客观缺点：不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养以及其它的一些隐行能力适用情况：作为人员甄选方式的补充或是初步筛选的方法,笔试的优缺点（P95）,非结构化面试 结构化面试 压力面试 行为描述面试 情境面试 小组面试,面试的类型（P96）,结构化面试VS非结构化面试(P96),压力面试（P96）,在面试开始时，主考官给求职者抛出一个意想不到的问题，问题通常带有敌意和攻击性，然后根据求职者的反映穷追猛打，逐步深入，直到求职者应付不了为止。主考官以此观察应聘者的反映，其目的是了解应聘者承受压力、控制情绪的能力，以及应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力。,在问题中使用英语中的最高级，这一提问方式有助于挖掘在过去工作印象最为深刻的事件，而这些事件往往是决定其工作绩效或离职的最关键因素；面试中使用的问题都是从工作分析中得出的，这种分析可以确定在特定情况下应聘者所做的事情哪些是有效的，哪些是无效的。,行为描述面试的特点（P97）,结构化面试的一种特殊形式面试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价应聘者在这些情境下的反映情况对应聘者进行评价。情境面试的试题多来源于工作或是工作所需的某种素质的体现，通过模拟实际工作场景反映应试者是否具备工作要求的素质。这种方法具有较高的准确性，是现在许多外企普遍使用的招聘新手段,情境面试的概念（P97）,面试的过程一般包括四个阶段（P97）（1）准备阶段 （2）引入阶段 （3）正题阶段 （4）结束阶段,完整面试的过程（论述题）,在面试中应避免出现的问题主要有：（P99） （1）印象效应 （2）主考官不熟悉工作要求 （3）权重错置 （4）招聘规模压力 （5）对比效应 （6）身体语言和性别的影响 （7）晕轮效应 （8）刻板效应 （9）类我效应,面试中该规避的问题（论述题）,所谓心理测试，是指在控制的情境下向应试者提供一组标准化达标刺激以所引起的反应为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。智力测试、身体能力测试、特殊能力测试、成就测试、个性测试,心理测试（P100）,管理评价中心的主要形式（P101）,公文处理 无领导小组讨论 角色扮演法 工作抽样测试 谈话技巧,管理评价中心的优缺点（P102）,优点信度高 效度高 预测性强,缺点时间长 费用高 准备工作量大 需要有专家指导 不能大规模推广,现代人力资源开发与管理, 06员工培训与开发,培训目标的设置（P112）,培训目标设置即通过培训应达到的最终目标，他将为培训计划提供明确的方向和依据的框架。培训目标的三个层次组织的培训总体目标某一部门或某类员工培训的群体目标针对个别员工培训的个体目标,学习型组织（P115）,彼得圣吉在其著作第五项修炼中提出学习型组织的概念,五项修炼 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考,培训成本项目构成（P116）,职业锚理论（P121）,职业锚理论是由美国著名职业指导专家埃德加H施恩，在对麻省理工大学斯隆管理学院44名毕业生，长达10年的职业生涯发展跟踪研究后提出来的。 个人的职业生涯设计是一个不断发现自我的过程，在这过程中，个人根据自己的潜能、能力、动机、需要、态度、价值观等因素来逐步形成一个日益清晰的自我职业观念。施恩还指出一个人对自己了解的越多，越清楚自己有一个主导性的职业锚。,职业锚的五种类型（P122）,技术/功能型“职业锚” 管理型“职业锚” 创造型职业锚 自主/独立型职业锚 安全/稳定型“职业锚”,斯隆管理学院的E.H.施恩教授总结出五种类型的“职业锚”,现代人力资源开发与管理, 07绩效管理,绩效管理VS绩效评估（P131）,绩效考评是事后考评工作的结果。绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，是指为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标实现的行为。,绩效管理VS绩效评估（P131）,设立关键绩效指标时的考虑因素（P137）,360度绩效评估法P164,360度绩效评价方法是由被评价人的上级、同级员工、下级和（或）内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同的角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。,360度绩效评估法的优缺点P164,360度的优点： 比较公平公正 减少了考核结果的偏差 有利于组织成员之间的沟通,