经理人角色定位,白象食品集团,课程框架及内容,领导 领导力框架 领导力风格测试 高效领导具体行动,辅导 辅导技巧,专家 沟通3A模型,管理 团队运作模型 解决问题方法,第一天-经理的四个角色-专家的角色（3A模型）-团队的角色团队运作模型解决问题方法 第二天-领导角色领导力框架领导风格测试高效领导具体行动-辅导角色辅导技巧,“经理”一词的定义,经理就是要通过将工作完成并获得利益干系人满意的人利益人/股东.老板.客户.员工,Management Myth 管理神话,经理在各方面具备比员工高的能力,经理权利在手，不怕没人听从,经理不用做具体事情，时间充足,此地不留爷，自有留爷处,通过培训就可以成为一名好经理,The leadership pipeline 领导力通道,Internal focus External focus关注外部 关注内部Short-term Long-term短期目标 长期目标Limited stakeholders Multiple stakeholders 有限的交往人数 众多利益关系人Manage Tasks Manage portfolio对事情管理 管理面很广且复杂Get the job done Maximize shareholder Value做完事情 股东利益最大化,经理的角色,C,拥有“高级技能” 或“专业技术的人”,通过分享知识和经验， 帮助员工通过自我发现 进行学习，找出问题 所在，实现目标,E,L,A,专家角色,Coach 辅导,Leader 领导,Expert 专家,Administrator 管理,Technical/ProfessionalProficiency 技术/专业熟练能力Using Co tools，process， Procedures 能有效使用公司的工 具，流程和程序 Team player 高效团队合作能力-提升自我沟通能力（3A）,作为一个经理人，沟通方面的常见病？,传声筒 非天时、地利、人和 说得多（少）听得少（多） 布置任务给下属，缺少对方确认 向上级提出要求，缺少大局观 术语、缩写语过多（但没有具体步骤 只是提要求和期望，不够量化,什么是人际沟通？,渠道,反馈,表达,企图,解译,领会,甲方,乙方,沟通的失败几乎无一例外地源自真实存在的鸿沟-人们对事物认知方式的巨大差异-苏泽特.哈登.埃尔金成功沟通的标志：,沟通的方式-Mehrabian发现,Ablret Mehrabian 教授指出：当我们在沟通中传递一个信息时，信息传递的三个要素所占的比例是：,我们说我们要说的_%,我们说什么_%,身体语言_%,尽管在不同的情景下，这个 数字会有些变化，但有一点是 显而易见的：不是我们说什么 而是我们如何说这些话会 发生“化学反应”,倾听技巧,Active listening,倾听类型假装听不用心地听有选择倾听全身心地听设身处地听,成功地聆听阶梯 Ladder,Look（看着对方） Ask Questions *（问问题） Dont interrupt abruptly（不要轻易打断对方说话） Dont abruptly change subject（不要轻易转移话题） Emotion （有情感） Respond （有反馈）,设身处地聆听,人需要被理解 犹如生命需要空气-Steven Covey你能听到他人所说的每句话，甚至几乎能够逐字复述，但您仍然可能不是一个有效的倾听者。成为有效倾听者的关键是诚恳地表达出你对他人及其谈话内容的尊重。,有效提问技巧,Asking Questions,两类提问方式 -封闭式问题 -开放式问题,通过问问题进行深入探讨-Probe方法论,提出概括性和开放式问题 使被提问者能够用不同方式回答。 示例：“我们现在这个项目进展怎样？” 提出具体和开放式的问题 集中在关键点以获得具体信息。 示例：“存在那些问题？” 提出封闭式问题 确认您理解的准确性。 示例：“问题能解决吗？” （如果不能，重新 开始该流程。）,妨碍讨论的三种提问,妨碍讨论的问题,多个问题 Multiple questions,诱导性问题 Leading questions,问题的定义是什么？ 最可能的原因有哪些？ 解决问题可能采取什么措施？,“您难道不认为我们 应该参与该业务吗？”,批评性问题 Criticizing Questions,“为什么我们需要这么长时间才能把这个项目完成？”,“小张，保证进度真的很困难吗？”,深入探讨问题举例,问：会议进行的怎么样（概括性和开放性问题） 答：会议时间太长！ 问：你觉得是什么原因造成会议时间很长。今后我们可能采取什么措施改进会议?(具体和开放式问题) 答：我们可以使用会议议程。 问：哪种议程最有用：您有什么看法（具体和开放式问题） 答：我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制 问：您是否认为下次会议开始时用10分钟来制定一个合理议程会有帮助（封闭式问题） 答：是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。,清晰，完整表达自己的感受- 运用“I”表述方法 _5个口信_看见/听见（seeing/hearing） 当我看/听的时候 感受（feeling） 我感受 因为我（because I） 因为我想要/需要，我认为 现在我想（now I want） 现在/然后，我想/希望 以便（so that） 以便,Advocacy 陈述意见,管理角色,Leader 领导,Coach 辅导,Expert 专家,Administrator 管理,计划. 组织. 协调. 控制 团队运作模型 解决问题方法,团队管理,“作为经理，让员工努力 工作并不难，难的是让大 家相互合作，共同努力。”,John Doyal 前HP副总裁,塔克曼的团队建立模型,成军期 Forming,需要领导人 给予方向,表现期 Performing,团队成效卓越,规范期 Norming,团队开始合作,风暴期 Storming,常会质疑领导人,Team agreement 管理流程图,Team purpose 团队目的,Team work process 团队运作流程,Operating Principle 团队运作规则,Roles 角色,Goals & metrics 目标和衡量标准,做什么？客户/公司好处,团队成员岗位职责 你的领导风格,业绩目标 衡量标准,团队价值观， 倡导的具体行为,目的,团队运作规则,团队流程,目标,成功的衡量标准,衡量标准,Financial： Customer： Employee： Operational excellence,价值观,解决问题方法,脑力激荡（brainstorming） -集思广益法,三个臭皮匠顶个诸葛亮,解决问题方法,归类图表法（Affinity diagramming）,解决问题方法,选择法,解决问题方法,Fishbone diagram 鱼骨图法,Finance 财,People 人,Materials 物,Process 流程,Effect 影响,解决问题具体步骤,1.描述问题 2.澄清问题 3.探讨产生原因 4.确定真实原因,6.选择方案-归类图表法 -选择法7.计划与采取 行动,8.评估结果,Define 解决问题,Explore 探讨,Act 行动,Reflect 反省/回顾,5.集体讨论-“脑力激荡” 提出解决方案,确定问题,1.描述问题-什么方面存在差距-具体的差距是什么 2.澄清问题-What.（什么东西有偏差，具体偏差是什么）-Where（问题发生时，东西所处位置再哪里/问题出现在这个“物质”具体位置）-When（第一次在什么时候发生；后来又是什么时候发生的这个问题）-Extent（有多少东西出现了问题？一个问题规模有多大？一个物质上有多少问题，趋势会怎么样） 3.探讨产生与原因-根据自己的知识和经验来判断-鱼骨图 4.确定真实原因-测试可能原因，找出真实原因,1.描述问题 2.澄清问题 3.探讨产生原因 4.确定真实原因,Define 确定问题,有效解决问题的障碍,来自人的障碍,来自流程的障碍,获取员工敬业度的投资,员工 敬业,机会 -成长与进步 -学习交流机会,工作环境 -配套服务,领导-可信度 -信任,人际关系 -同事 -老板 -客户,工作 -兴趣与挑战程度 -影响程度 -地位与自豪感,报酬 -薪资福利 -其他物质性奖励,文化 -组织的价值观和 行为方式 -归属感和目的感,Source：Hewitt,领导角色,Leader 领导,Coach 辅导,Expert 专家,Administrator 管理,HP领导力框架 领导风格 高效领导具体行为,领导和管理的区别？,领导,管理 正确地做事 计划过程 组织搭建和人员配备 控制，解决问题 实现预期计划,公司是一个活的生态系统,忠诚客户/合理利润 领导地位/持续增长 员工发展/领导能力 全球公民 最佳客户体验 先进科技 竞争力价格 开放式商业模型 提供企业客户最佳投资回报的信息科技 为个人消费者创造驾驭科技的体验 建立最具竞争力的成本结构 专注有意义的创新 我们热忱对待客户 我们信任和尊重个人 我们追求卓越的成就与贡献 我们靠团队精神达到我们的共同目标 我们专注速度和灵活性 我们专注有意义的创新 我们在经营活动中坚持诚实与正直,领导,HP领导力框架*,经营目标及 成长战略,组织结构及 运营模式,公司价值观及 行为准则,评测标准及 奖励政策,领导的定义,领导是个人用来影响团队成员，以实现团队目标的一个过程,系统的，连续的系列行为,追随者认为这种影 响是合理而公正的,行动集中在影响 追随者的行为上,这种影响旨在 实现团体目标,通常由一个人来担任 团体的领导角色,领导核心特质,你了解你的领导风格吗？,领导风格,支持型 高支持 低工作行为,授权型 低支持 低工作行为,教练型 高工作 高支持行为,指令型 低工作 低支持行为,高,低,低,高,领导者的境界,太上，不知有之； 其次，亲而誉之； 其次，畏之； 其次，辱之。老子道德经,指令型领导行为类型,给予清晰和 广泛指令,明晰期望和程序,严格监控绩效,指令型领导行为,教练型领导行为类型,明晰预期，目标 和工作方法,确定角色 和沟通方式,激励并传授 专业知识,指导下属活动 并使之结构化,对安排进行 监督和跟踪,计划，时间安排 和分配职责,教练型领导行为,支持型领导行为类型,体贴和理解,关心下属需要,友善，沟通和鼓励,信任和尊重,帮助下属提高能力 和进行职业发展,