在渠道价值链中成长 突破分销企业的发展瓶颈,- 1 -,内容提要,企业转折点的感受 渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力,- 2 -,渠道变化,渠道变化加速,- 3 -,产品变化,产品的变化,- 4 -,业务扩张但前景模糊,- 5 -,运营难度加大,“刀尖效应” 生死一线间 “直觉管理”不灵了,流量增大,利润降低,- 6 -,进入增长黑洞,可以运转但进入增长黑洞,- 7 -,成本控制！成本控制！,不敢再忽略“跑冒滴漏” 资金成本 （现金流调度） 机会成本 （尝试代价） 信息成本 （信息不对称，不完整） 失误成本 （漏洞管理）,- 8 -,内容提要,企业转折点的感受 渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力,- 9 -,市场格局变化,市场格局变化对渠道企业的挤压 超级连锁体系的谈判能力增强 渠道霸权 利润掠夺 资金抽水 厂家渠道扁平化的冲动 伸手更长 自保行为 渠道联盟出现 横向竞合 多对多关系,- 10 -,渠道企业受到多方挤压,厂商产品竞争对渠道企业的挤压 产品同质化 产品利润变薄 新品出台加速 厂商决策失误,- 11 -,资金总量不足,整体运营资金短缺对渠道企业的挤压 厂商牺牲利润换取资金回笼 零售商利用账期占用渠道资金 资金总量由渠道参与者共同投入 双向抽水必然引起资金总量不足 总量不足： 腾挪余地减少 资金指定用途（促销，展示） 滞留资金各显其能,- 12 -,平均利润下降,平均利润下降后对渠道企业的挤压 传统利润激励体系失效 渠道内部利润重新分割 链条间利润争夺导致信任度降低 渠道内部互相转嫁风险 没有长期计划 无法落实长期计划,- 13 -,不可抗拒的渠道发展趋势,行业渠道总消耗必须下降 成熟竞争时代（创新慢，不短缺） 单品消耗下降 产品总量增加,- 14 -,不可抗拒的渠道发展趋势,渠道链必须缩短 高耗费型渠道成员淘汰速度加快 单纯依赖型成员淘汰速度加快 低价值型渠道成员的被取代速度加快 渠道成员的专业化转变和多支点转变,- 15 -,重新寻找渠道体系的共同利益,共享产品 产品特性决定了渠道特点（量和利） 产品品牌决定了捆绑力度 新品速度决定市场吸引力 产品质量决定服务补偿难度,- 16 -,重新寻找渠道体系的共同利益,共享网络 一损俱损还是分崩离析 一荣俱荣还是重划地盘 成员消失后的补缺方式 背离渠道和加盟渠道的难度,- 17 -,重新寻找渠道体系的共同利益,共享利益 渠道利润分布格局 促销利润分布格局 新品利润分布格局,- 18 -,内容提要,企业转折点的感受 渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力,- 19 -,自我诊断企业发展决策,- 20 -,新环境下重新考察渠道成员的功能,上游运动战 不明确的动向 不稳定的策略 下游阵地战 敲诈式交易 竞争对手消耗战 利润换份额,过去赖以生存的能力还是今天的必要技能吗？,- 21 -,企业在价值链中的地位商业分歧,角色认同 在本地区的独特作用 在本地区的发展计划 依存程度 商业目标 独家和多家 互信计划 新平衡的建立 协议认同 支持力度 公平和发展,作为渠道成员，清醒认识自己与上下家的商业分歧 正确处理分歧，求同存异,- 22 -,企业在价值链中的地位比较优势,上游资源控制能力 下游渠道控制能力 客户关系控制能力 地区结盟号召能力,作为渠道成员，必须有被认可的价值,- 23 -,企业在价值链中的地位专业化能力,资源调度能力 店面管理能力 物流配送能力 产品维修能力 市场推广能力 产品销售能力,作为渠道成员，必须有被认可的能力,- 24 -,企业在价值链中的地位讨价还价余地,区域划分 渠道冲突 折扣异议 支持异议,作为渠道成员，必须有被重视的理由 为什么不能短路和绕过 凭什么隔离上下游,- 25 -,内容提要,企业转折点的感受 渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力,- 26 -,向上游延伸在价值链中扩张,销而优则产 抓住自有品牌机会 取代式延伸 兼并式延伸,- 27 -,向下游延伸在价值链中扩张,服务特定客户 下游利益捆绑 淘汰无效分支 触角延伸,- 28 -,专业化在价值链中扩张,配送管理 促销管理 门店管理 连锁管理,- 29 -,区域联盟在价值链中扩张,制约大户 设置区域壁垒 平衡超额利润,- 30 -,运营能力在价值链中强化,在低毛利状态下运营 在现金流短缺状态下运营 在低信用环境下运营 在有限资源环境下运营,- 31 -,管理能力在价值链中强化,骨干人员管理 有效的财务分析 识别竞争格局 建立独特文化,- 32 -,内容提要,企业转折点的感受 渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力,- 33 -,“小”企业向“大”企业转化,什么是“小”企业 经营规模？人员规模？ 管理规模 巨大的“小”企业 管理方式没有进化 运营简单重复 永远在“抓”机会 变成“大”企业的基本条件 领导意识变化 企业意识变化,- 34 -,中国企业调查,“企业家”意识 梦想 直觉 胆略 企业变化的四个基本特征 引入里程碑式企业发展模式 资源管理和运营管理分离 把公司分解成多个责权利一体的运作单元 引入专业人员完成精细管理,- 35 -,四个基本思路改变引入里程碑式企业发展模式,要点：把梦想传给员工 正确认识自己 合理设立阶段目标 表达到目标的愿望 建立团队意愿,- 36 -,四个基本思路改变资源管理和运营管理分离,要点：从机会走向管理 企业内部的主动分化 切分原来混在一起的能力 宏观能力和微观能力分开,- 37 -,四个基本思路改变把公司分解成多个责权利一体的运作单元,把企业分别交给多个有责任的人 建立客观标准 建立制衡机制 建立反馈机制 建立授权体系,- 38 -,四个基本思路改变引入专业人员完成精细管理,相信和依赖专业人员 尽量指标化 尽量清晰化 尽量数字化,- 39 -,最大的风险管理风险,- 40 -,内容提要,企业转折点的感受 渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力,- 41 -,建立新的财务评估指标,销售额 毛利（成本和销售费用） 毛利率 经营利润（管理费用） 营业利润率 净利润（利息，税负） 净利润率,营运资本 营运资本周转率 资产总额 资产利润率 股东权益 权益利润率,- 42 -,建立新的业绩评估指标,毛利上升净利下降 毛利下降净利上升 市场份额上升 利润上升,- 43 -,建立新的获利能力指标,资产回报率=净利润/资产总额 用于衡量利用资产获利的能力，部门经理更关心。,权益回报率=净利润/所有者权益 衡量企业的权益资本获利能力的指标，总经理对它更有兴趣。,销售回报率=净利润/销售收入 用于评价管理者在销售环节的获利能力，销售经理更关心这个指标。,- 44 -,眼界扩大从销售额到权益回报率,- 45 -,内容提要,企业转折点的感受 渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力,- 46 -,自我诊断财务指标评估,利润率增长 利润值增长 营业额增长 净现金流增长 资金周转率 资本回报率,- 47 -,自我诊断运营控制能力,应收帐款控制 库存产品控制 现金流量控制 客户信用控制 业务人员控制,- 48 -,自我诊断独特竞争能力,运筹能力 信用运筹 资金运筹 资源运筹,投机能力 独特眼光 冒险精神 时机把握,- 49 -,建立新的核算体系,与业务对应的核算单位 与业务挂钩的核算指标 与核算挂钩的内部激励,- 50 -,核算为管理服务,财务数据能够指导运营 引入经营效率评价和资金效率评价 用财务数据评判企业的获利能力 用财务数据评判企业的风险和发展能力 现金流管理提到重要位置 事后核算和事前预算结合,- 51 -,必备技能营运资本管理,流动资产 现金 应收款 预付款 库存 短期投资 流动负债 短期借款 应付款 预收货款 应付票据 应付税,四大管理突破口 现金 应收款 存货 应付款,- 52 -,必备技能现金管理,现金成本 机会成本 管理成本 现金周期 应收帐款帐龄 应付帐款帐龄 存货周期,现金需求的预测和满足 数字统计 信息价值,- 53 -,谢谢,