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1,车间管理专题,山东经济学院 工商管理学院 于 强 ytmyytbmyyahoo.com.cn,2,第四讲:车间决策, 决策什么? 如何决策?,3,决定:自治成本高于外购的,外包 大量裁员,导读案例:,美国一家生产重型农业机械设备的大型公司,年销售额曾达100亿美元,有过连续25年每季都盈利的辉煌历史,8182财务年度出现了亏损,董事会快速反应,撤换总经理CEO。(经营企业不是知名度比赛!)新任CEO的举措:,列出零部件清单(5万多种),核算自治与外购成本,2个月后,重新核算自制成本 更高,进一步裁员,4,导读案例(续):,核算工厂生产率:A厂 96,B厂 93,要求按7天周,24小时天计算生产率,结果不足50,新CEO 向董事会辞职,公司随后裁员3万,投资得到了充分利用,但产品却堆积如山,问题:订单不足。答复:订单提前按预测生产,新CEO向银行贷款购买原料和配件以确保装配线生产率,问题:生产线效率达到100,工厂却陷入困境?,5,主要内容:,1、整体绩效决策2、设备采购决策3、自治与外购决策4、产品(服务)组和决策,6,目前决策方法 存在的问题?,7,1、整体绩效决策,传统上,系统整体绩效评估,依据的是财务报表,导读案例中,新CEO为了降低成本,提升公司绩效,采取了以下措施:零件外包 自治与外购决策;提升装配厂利用率(增加产品库存) 问题 :产品库存 在资产负债表中,库存被列在资产项下,增加库存,可以虚增利润,改善公司绩效指标。,8,增加存货递延当期费用进而增加当期获利 刘顺仁财报就像一本故事书,下面是华尔街日报(Wall Street Journal)报道过的实例(Sunbeam也用过同样的伎俩),由此读者可看出利用存货增加来转亏为盈有多么简单。假设刘德华公司2003年生产销售10万单位的产品,销售收入为3,000万元,产品完全销售没有存货。其中,材料及人工等变动成本为90元/单位;工厂租赁费用等固定成本为2,100万元年。 2004年该公司将产量增加到30万单位,但却只销售了10万单位,产生了20万单位的存货,则公司净营业所得会变成什么样子? (注意:两年间的营收及其他管理费用皆不变) -转亏为盈,盈利1400万元,9,增加存货递延当期费用进而增加当期获利 刘顺仁财报就像一本故事书,04年,刘德华公司生产30万单位,单位固定费用由210元/单位降低为70元/单位(2100万元30万单位)。04年只销售10万单位,因此当期固定费用只有700万元(70元10万单位)。由于存货有20万单位,因此2/3的固定成本(高达1400万元,即2100万元2/3)会留在资产负债表的“存货”项目,不会在费用中表现出来。从而造成了04年获利暴增1400万元的假象。若这些存货持续无法出售,未来就必须承认存货跌价损失。华尔街日报所报道的这位经理人,在领取高额的工作奖金后,就向董事会提出辞呈,另谋高就了。,10,结论:库存不是资产,而是负债,库存大大削弱了公司的竞争力,表现在:,掩盖生产中的问题; 成本上升; 导致交货不可靠; 对市场应变能力降低;,11,2、设备投资决策,传统方法:计算新设备所带来的成本节省。 财务指标:投资回收期,内部收益率等。设备投资决策的传统步骤 :,假设我们正考虑购买一台新设备, 价值$100,000; 生产速度是我们原来那台的两倍买还是不买?,12,设备投资决策的现行方法,新设备可以生产多种部件,我 怎么知道每种部件可以节省多 少时间?那就取一个平均值吧,计算单位产品的时间节省,新机器比旧的快,每个部件可节省5分钟,工程师,13,设备投资决策的现行方法(续),新设备每年要生产多少件 产品?我怎么知道?好, 就用公司的销售预测为 基础,确定一个数字吧。,物料经理,每件节省5分钟 一年生产30,000件 每年节省2500小時,新机器比旧的快, 每件节省5分钟,由单位产品时间节省 推算一年節省的時間,每件节省的时间,14,设备投资决策的现行方法(续),直接人工=$8小时 总分摊系数:4 每小时成本:8+(84)=$40 每年节省 $100,000,每件节省5分钟 一年生产 30,000件 每年节省2500小時,新机器比旧的快, 每件分钟,由单位产品时间节省推算一年节省的时间,计算成本分摊系数 和年成本节省,每件节省的时间,部门的分摊系数是1.83, 工厂的分摊系数是2.16, 总分摊系数是4,成本会计主任,15,设备投资决策的现行方法(续),静态投资回收期: 1 年结论:与标准的投资回收期进行比较,只要小于或等于标准投资回收期,就可以投资。 真是这样吗 ?,每年节省 $100,000,新设备价值$100,000,16,情况一 :新设备是非瓶颈,库存会增加; 预期的节省不会实现; 有效产出可能会被危害,* 新设备不是瓶颈,全力开动的结果只会导致在制品库存增加,而不会导致产出增加; * 反之,如果新机器不满负荷开动,年成本节省就不会实现; * 新机器速度快,单位工时会缩短,但如果新设备影响了瓶颈的生产,就会危害系统的有效产出,17,情况二 :新设备是瓶颈,利用回收期指标,可能会否决正确的设备投资决策。例如:假设新设备的效率只增加了10%,这样一来,静态投资回收期就变成了10年。 传统决策思维模式下,这项投资会得到批准码?,投资回收期10250.4年(4.8月) 瓶颈设备决策:不能看成本节省,而要看銷售额增加多少,18,3、自治与外购决策,传统方法:比较自制与外购成本(导读案例)假设,原料成本:$ 5件;直接人工成本:$ 10小时;单件工时:15分钟件;所以直接人工成本:$ 2.5件;分摊系数:4单件产品的自制成本:原料成本+直接人工成本+分摊成本= (5 + 2.5 + 42.5) = $ 17.5件 如果外包价格:$ 15件,则应予以外包。 真是这样吗?,19,情况一 :该部件不需瓶颈生产,此时外包不仅不能节省成本,反而会使成本增加 因为外包后,分摊费用并未节省,真正节省下来的仅仅是材料费用和直接人工成本。 外包后的最小成本: 外包价格($15)+ 分摊费用(42.5)$25件 外包后成本净节省$5$2.5$15$7.5 (如果没有裁员,甚至连直接费用也节省不了,那样,外包的价格将会更高),20,情况二 :该部件需要瓶颈生产,当外包部件涉及到瓶颈,外包与否不能看局部成本的节省,而要看外包对销售的影响(即外包能否增加销售量)。,假设公司年营业额:1000万,原料:占销售额50%,现每年需生产N007零件3000个,使用瓶颈3的产能。原料成本:$ 5件;直接人工成本:$ 10小时;单件工时:15分钟件;所以直接人工成本:$ 2.5件;分摊系数:4;外包价格 $15件N007零件应否外包?,21,4、产品组合决策,传统观点:只要产品服务售价高于成本,公司就能盈利。请看下面的例子!,22,P、Q产品生产决策,需求稳定、 售价不变,23,P、Q产品生产决策,5天周、 8小时天 运营费用: 6000周,24,P、Q产品生产决策,请选择:答案一:盈利 $1500答案二:盈利 $300答案三:盈利$300,25,解答一:,26,解答二:,27,解答二:,28,解答二:,亏 啦,29,解答三:,你赚了耶!,B需时100*15分=1500分 P的有效产出: 100件*(90-45)=4500 N=B剩余900/30分=30件 Q的有效产出: N件*(100-20-20)=1800 总有效产出 6300 营运费用 6000 净利 300,30,结论:,以“产品成本”为决策依据(优先生产Q),导致了亏损$300,而不以“产品成本”为依据(优先生 产P ),却可以每周盈利$300。 为什么?,31,整体绩效决策依靠财务报表 设备投资决策依据投资回收期 自制与外购决策比较自制与外购成本 本产品组合决策依靠产品成本和利润,总结传统车间决策方法:,决策失误并非是数据不准确或 决策方法不对,而是观念错误 !,32,冲突图:,假设: 局部绩效会影响整体绩效。,假设: 对局部的影响不等于对系统整体的影响。,成本观,系统观,33,系统是由多个部门组成的,各部门承担不同的工作,系统可以看作是由多个铁环串起来的链条。,成本观着眼于成本的缩减,而系统观着眼于增加有效产出,两者是根本不同的,用成本观指导车间管理决策,必然导致前述的决策失误。,链环的比喻,34,按成本观思维管理链环,成本思维的一大特点是服从加法定律 系统的成本等于所有部门成本的总和,部门成本,成本相当于铁环重量,链条的总重(总本) 就是所有铁环重量(成本)的总和。 依据成本观,局部改善就是整体改善 为了量化局部改善效果,进行成本分摊,35,产出观管理思维, 产出的本质不服从加法法则; 最弱的环决定链条的强度; 任意环的改善并不等于链条的改善; 局部改善并不意味着系统的改善; 整体绩效不等于局部绩效的总和; 不能根据局部影响作出决策和行动,这样的管理思维被称为“产出观” (Throughput World)或“整体观”(Global View),36,新的绩效指标:, 有效产出T (Throughput): 组织赚到的钱T销售收入变动成本(材料成本等) 运营费用OE (Operating Expense):工厂运转所需费用 投资I (Investment): 投资于存货、设备上的资金,37,有效产出 T:,T企业创造“目标单位”的速度,例如某公司以$1000单价出售一件产品,其有效产出是否就是$1000?不!售价中包含了公司购买的原料$300,这$300是供应商生产的,它只是流过该公司。,有效产出T销售额原料成本,38,运营费用OE:,投資I:,投资于系统内的资金,包括成品库存、 在制品库存、设备、厂房等。,公司的经常性开支,即使工厂不开工,也必须支付的费用(如基本薪金、租金、保险费等)。,39,新绩效指标与财务指标的关系,净利润(NP): NP = TOE投资回报率 (ROI):ROI = (TOE)I生产力:TOE 投资周转次数: TI,40,打破冲突图:,假设: 局部绩效会影响整体绩效。,假设: 对局部的影响不等于对系统整体的影响。,?,41,打破冲突图:,理论上,减轻某个环重量,会降低整个链环重量,但实际上,当某部门采取行动降低成本时,常会导致其他部门成本增加。例如: A部门为提高设备利用率, 减少设备转换次数,结果 导致下游B部门加班。 为节省运输成本,货车需载满,结果导致交期延长或产品过期报废增加。,结论:局部成本节省,不一定能转化为 系统的成本节省!,42,打破冲突图:,假设: 局部绩效会影响整体绩效。,假设: 对局部的影响不等于对系统整体的影响。,43,打破冲突图:,假设: 对局部的影响不等于对系统整体的影响。,44,如何利用“系统观”进行决策,1、整体绩效决策,4、产品(服务)组和决策,3、自治与外购决策,2、设备投资决策,45,1、整体绩效决策,着眼于增加系统有效产出,而非设备利用率整体绩效评估中,最主要的问题在于对待库存的方式把库存看作为资产。对策:不分摊成本至库存,库存只以原来的成本定值,这样,增减库存就不会导致利润虚 增了。,46,2、设备投资决策,一、首先,判断该设备是否是瓶颈或准瓶颈; 二、如果不是,高效只会增加库存,而不增加T 三、如果是,要看系统投资后财务指标的改善,即用增量有效产出来计算投资回收期等指标,
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