領導,1,領導(leadership)的意義,影響他人以達成所追求目標的過程。,領導,2,領導者與管理者的差異1,管理主要在於其能妥善處理錯綜複雜的事物，良好的管理藉由擬定正式的計劃、設計嚴謹的組織結構，和監督計劃的成果，而產生有次序且一致性的原則。 管理者藉由固有的職權來指派正式職位，以獲取組織成員的順從與承諾。 領導在於其能巧妙應付變化多端的事物，藉由對遠景的勾勒來建立方向，然後再對人們溝通並激勵其克服障礙，以獲得人們的合作。,領導,3,領導者與管理者的差異2,W G Bennis,領導,4,領導理論,特質論(trait theories) 行為論(behavior theories) 權變理論(contingency theories) 新魅力理論(neocharismatic theories),領導,5,領導特質理論 (trait theories of leadership),意義 此理論企圖找出性格、社會、身體或智力的特質，用以區別領導者與非領導者。 主要區別特質 雄心勃勃且精力充沛 領導的慾望 正直且誠實 自信心 智慧 攸關工作的知識,領導,6,特質理論的限制1,沒有任何普遍的特質可以在所有情境中預測領導。 特質預測行為較常出現在弱式情境中。 所謂強式情境，是指有強大的行為規範，對特定行為型態有強烈的誘因，以及對於何種行為會被獎勵及懲罰，有清楚的預期。在強式情境下，比較沒有機會讓領導者表達他們天生的性情傾向。,領導,7,特質理論的限制2,無法區別因果關係，如領導者本來就有自信心，還是成功的領導建立了其自信心？ 預期領導的出現上有較佳貢獻，而實際區分有效與無效領導者方面並不成功。 個體所展現的特質，以及他人認為此人能成為一名領導者，並不一定意味著領導者能成功帶領他的團體達成目標。,領導,8,領導行為理論 (behavioral theories of leadership),意義 區別領導者和非領導者間之某些特定行為是否存在差異。 相關理論 領導行為的連續帶 Ohio State Studies University of Michigan Studies The Managerial Grid,領導,9,特質理論與行為理論的差異,特質理論領導者是天生的 團體或組織的正式領導職位人才甄選 行為理論後天 優良的領導者可經由訓練培養,領導,10,領導行為連續帶 (Tannebaum & Schmidt),管理者做 管理者推 管理者提 管理者提 管理者提 管理者界 管理者允決策並宣 銷決策。 出想法後 出暫時性 出問題、 定範圍， 許部屬在佈之。 請部屬提 決策，視 徵求建議 要求群體 上司界定出問題。 情形再加 ，再做決 做決策。 的範圍內以修正。 策。 運作。,管理者運用職權,部屬享有自由,主管為中心 的領導,員工為中心 的領導,領導,11,案例守護神助理的領導,主管為中心的領導 排訂授課大綱 詳列工作內容 定期跟催監控,員工為中心的領導 做你覺得該做的事,領導,12,領導行為連續帶之選取準則,管理者本身內部的力量(如對所選擇的領導風格的滿意水準) 員工的內部力量(如準備承擔責任) 情境內部力量(如時間壓力) 長期下應該朝向更以員工為中心的風格邁進。如此，對員工工作動機、決策品質、團隊工作士氣，與員工發展有正面的影響。,領導,13,俄亥俄亥州立大學的研究1,領導行為(1800個9大類二大層面) 倡導結構(initiating structure)(主動結構) 指領導者在尋求目標的達成過程當中，為定義和建構自己和部屬的角色時所做之行為，這些行為包括分配工作任務、工作關係及工作目標。 體恤(consideration) 領導者願意和部屬建立互信、尊重部屬意見及注重部屬感受的工作關係。,領導,14,俄亥俄亥州立大學的研究2,領導,15,俄亥俄亥州立大學的研究3,結論 高倡導結構且高體恤的領導者，比較能使部屬有較高的績效與工作滿足感。 問題 高倡導結構領導行為會使從事例行事務的工作者較易抱怨、曠職、離職及產生較低的工作滿足感。 高體恤的領導行為與領導者之上司對其績效的評量呈負相關。 忽略情境因素。,領導,16,密西根大學的研究1,目的 界定有效能與沒有效能(團體生產力、工作滿足)的領導方式。 領導風格 員工導向(employee-oriented) 員工導向的領導者較注重人際關係，他們會試圖了解部屬的需求，並接受成員間的個別差異。 生產導向(production-oriented) 生產導向的領導者比較傾向強調工作的技術或作業層面，主要關心的是團體任務的達成，而團體成員只是達成目標的工具而已。,領導,17,密西根大學的研究之結論,有效領導者之行為表現 支持員工的行為或與員工的關係為重 督導時以團體方式而非個人方式 設定較高的工作目標,領導,18,管理方格(Robert Blake and Jane Srygley Mouton), 1 , 9 9 , 9鄉村俱樂部管理 團隊式管理 經理人關切人們有人際關係 藉由員工的承諾而達成工作，之滿足需求，因而創造舒適 因對組織共同目標之相互依賴， 友善的工作氣氛與步調。 導致互信與尊重的工作關係。 5 , 5 組織人的管理 經由平衡對員工的工作要求 與士氣水準，以完成工作達成適當的組織績效。 1 , 1 9 , 1 貧乏型管理 職權服從式管理 花最少的力氣以完成必要之 安排好工作條件使人的因素減 工作急維繫組織成員。 至最低，並可達成管理效率。 1 2 3 4 5 6 7 8 9,關心生產,關心員工,領導,19,Scandinavian Studies,內容 除了生產與員工二個維度外，發展導向(development-oriented)的行為向度可被抽離。 發展導向的領導者重視實驗，尋求新觀念，而且願意引發並實行變革。 結論 擁有發展導向行為的領導者，員工滿意度較高，亦會被員工視為較有能力。,領導,20,權變理論(Contingency Theories),理論基礎 不同的領導型態在不同的情境下有不同的績效。 相關理論 費德勒權變模式(Fiedler contingency model) 認知資源理論(cognitive resource theory) 赫塞和布蘭查德的情境理論(Hersey & Blanchards Situational Leadership Theory， SLT) 領導者成員交換理論(leader-member exchange theory，LMX) 路徑目徱模式(path-goal theory) 領導者參與模式(leader-participation model),領導,21,費德勒權變模式,團體績效有賴於領導者與其部屬的互動類型及情境給予領導者之控制權或影響力的適當配合。,領導,22,問題,軍隊 vs. 學校 工作取向 vs. 關係取向 案例 學生有受教權，所有老師須在上課鐘響時到教室，下課鐘響時才能下課 vs. 老師教學評量成績優異，本系推薦其為本屆優良教師,領導,23,費德勒權變模式(續),領導者的分析關係取向和工作取向 領導風格的確認最不喜歡同事問卷(least preferred co-worker questionnaire，LPC) 最不歡的同事被賦予較正面或稱讚的形容詞來加以描述關係取向 用較負面或不利的形容詞來形容最不喜歡的同事工作取向,領導,24,LPC問卷,領導,25,費德勒權變模式(續),情境的界定權變因素 領導者與部屬的關係(leader-member relationship) 指部屬對領導者有信心，能信任和尊敬的程度。 工作結構(task structure) 工作指派程序化的程度，即結構化或非結構化的程度。 職位權力(position power) 領導者在甄選、解雇、訓練、升遷和調薪方面的影響力。,領導,26,費德勒權變模式(續),在非常有利(情境一、二、三)(三項因素皆為傾向正面)和非常不利的情況(情境七、八)(三項因素皆傾向負面)下，工作取向的領導者績效較佳。 在中間情況下(情境四、五、六) ，關係取向的領導者績效較佳。,領導,27,Findings of the Feidler Model,領導,28,費德勒權變模式(續),個人的領導風格是固定的，因此欲增進領導效能的途徑有二 更換領導者以配合情境 改變情境以配合領導者(重新建立工作結構與增加或減少職位權力) 評論 LPC的邏輯基礎不易瞭解且分數不穩定 實務上，領導者與部屬的關係、工作結構及職位權力等變數的值不易準確測量。,領導,29,認知資源理論1 (Fred Fiedler & Joe Garcia),重點 壓力為一種不利的情境 在壓力的情境下，領導者的智慧與經驗如何影響其處理壓力。 本質 壓力是理性的敵人。面對壓力時，領導者(或一般人)很難邏輯性並分析性地思考。 領導者智慧與經驗對領導效能的重要性，會因為高或低壓力情境而有別。,領導,30,認知資源理論2 (Fred Fiedler & Joe Garcia),內涵 費德勒和賈西亞在對費德勒模式的改良時，企圖去解釋領導者獲得良好團體績效的過程，因此就稱此為認知資源論。此一理論認為領導者可以透過兩個程序來獲取良好的團體績效。首先，做有效的計劃、決策及策略，然後經由指導行為向部屬們傳達這些計劃、決策及策略。認知資源認為經驗、年資、和聰明才智等為對領導績效有重要影響的項目。,領導,31,認知資源理論3,前提假設 有智慧、才幹的領導者比欠缺智慧、才幹的領導者更能夠明確陳述出許多有效的計劃、決策和行動策略。 領導者可經由指導行為向部屬傳達他們的計劃、決策和策略。 領導者的智慧與經驗對其領導效能的重要性，會因為高或低壓力情境而有關。,領導,32,認知資源理論4,結論 只有在支持、沒有壓力的領導環境中，並與高智慧連結，那麼指揮行為才能導致良好的績效。 在高度壓力的情境中，工作經驗與工作績效呈正相關。 在領導者感覺沒有壓力的情境下，領導者的知識能力與團體績效會相關。,領導,33,情境領導理論 (Situational Leadership Theory， SLT),Paul Hersey and Ken Blanchard 理論焦點置於被領導者(followers)的成熟度(maturity)上。成熟度是指個體對自己行為負責的能力與意願。它包括心理成熟度與工作成熟度，前者指一個人做事的意願和動機高低，如果具備高的心理成熟度，則不需要很多外在的鼓勵與催促，會自動自發地做事；後者指一個人的知識和技術水準，高工作成熟度表示其擁有足夠的知識、能力和經驗來執行工作任務。,