管理工作的本质,管理工作的本质(The Nature of Managerial Work）每一位经理人的必读经典。作者：（加）亨利明茨伯格（Hry Mintzberg）当今世界上最杰出的管理思想家首次出版：1973年 全书名：管理工作的本质(The Nature of Managerial Work）(又译经理工作的性质、管理工作的实质),亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）当今世界上最杰出的管理思想家。自20世纪70年代以来，先后创立了在管理界影响深远的管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式，他同时是美国战略管理协会的创始人及前主席，国际实践管理教育联盟的创始人及前主任。自1968年取得MIT管理学博士以来，他一直在加拿大麦吉尔大学任教，同时担任欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基-梅隆大学的访问教授。管理工作的本质是他最知名的著作，奠定了其极具影响力的管理大师地位。,作者简介,管理工作的本质是明茨伯格的主要代表作，是经理角色学派的经典著作。它全面地阐述了经理工作的特点、经理所担任的角色、经理工作中的变化及经理职务的类型、提高经理工作效率的要点、经理工作的未来等，并评介了其他管理学派有关经理职务的各种观点。,内容简介,明茨伯格等人之所以被叫做经理角色学派，是由于他们以对经理所担任的角色为中心来分析经理的职务和工作，以求提高管理效率。他们所讲的“经理“，是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。至于“角色“，则如明茨伯格在本书中所解释的:“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用到管理学里来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。“演员、经理和其他人的角色都是事先规定好的，虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色。“,管理工作的本质除序言以外，分为以下七章:一、导言;二、当代关于经理职务的各种观点;三、经理工作的某些显著特点;四、经理所担任的角色;五、经理工作中的变化;六、科学与经理的职务;七、经理工作的未来。其要点大致如下:,一、导言 本章主要阐明本书的目的和结构。第二章是描绘经理工作的开场白，评论了当前的文献和八个学派。第三章到第六章是本书的主体，分别讨论经理工作的特性、经理担任的角色、经理工作的差别和不同的职务类型、经理职务和管理科学的关系。第七章则把全部调查结果加以综合性地总结，从而把第三章至第六章的理论材料联系在一起了。,目录,一、八大学派 二、六大特征 三、十种角色 四、六项基本目标 五、经理工作中的变化 六、管理科学与经理 七、经理工作的未来,一、八大学派,当代关于经理职务的各种观点 本章介绍八个主要学派有关经理职务的各种观点。 (1)古典学派。他们把经理的工作用一套综合的职能来加以描述。这些职能有:计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算等。 (2)伟人学派。他们侧重于把各种经理分组并加以分析一一他们的家庭、教育、社会交往、事业、个性等。 (3)企业家学派。他们强调经理最重要的作用是在开办企业时的创新。 (4)决策理论学派。他们强调经理的决策作用。,(5)领导者效率学派。他们侧重于研究经理的领导方式一一专权式、参与式等。 (6)领导者权力学派。他们关心的是经理的权力和影响一一领导者进行操纵的权力。 (7)领导者行为学派。他们对经理的某些行为和感觉进行研究和分析。 (8)工作活动学派。他们应用归纳的研究方法对经理的工作活动进行分析。这八个学派虽然在某些方面得出了一些有用的东西，但并未全面而确切地描述出经理的工作和职务。,经理工作的某些显著特点 不论是哪种类型的经理，其工作都有以下六个特点: (一)工作量大，步调紧张 经理由于全面负责一个组织或组织中的一个单位(如车间)的工作，并要同外界联系，所以总有大量的工作要做。因而必须毫不松懈，保持紧张的步调，很少有休息的时间。高级经理尤其是这样。 经理之所以会工作量大而步调紧张，是由于经理职务本身的广泛性以及工作没有一个明确的结束标志。工程师的设计或律师的案件都有个终结，而经理必须永远前进，永远不能肯定何时已获得成功或何时可能失败，永远必须以紧张的步调工作。,二、六大特征,(二)活动短暂、多样而琐碎 有的调查发现，某个车间主任每天平均得应付583件事。他的活动的特点是中断性、多样性、不连续性。这与一般工人的工作不同。他们的工作重复而不常中断，并从属于传送带稳定而无变化的节奏 经理往往不愿采取措施改变工作中的这种短暂、多样而琐碎的情况。这是由于，他的工作量太多，而他又意识到自己对组织的价值，因而对自己的时间的机会成本(由于做某件事而不做另一件事所造成的损失)特别敏感。于是就用这种短暂、多样而琐碎的方式来工作。这样，必然造成经理工作中的肤浅性。这是必须努力加以克服的。,(三)把现实的活动放在优先的地位 经理趋向于把注意和精力放在现场的、具体的、非常规的活动。他对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题作出积极的反应，而对例行表报及定期报告则不那么关心。他们强烈地希望获得最新信息。因此，他们经常通过闲谈、传闻、推测等来收集非正式的、及时的信息。从总经理们对时间的安排也可以看出这点。有项调查表明，在总经理的14次口头联系中，只有一次是事先计划的，其余13次都是有关现实问题的非常规活动。,(四)爱用口头交谈方式 经理使用的工作联系方式主要有五种:邮件(书面通讯)，电话，未经安排的会晤(非正式的面谈)和经过安排的会晤(正式的面谈)，以及视察(直观的)。这几种联系方式有很大的差别。书面通讯要使用一套正式的语言，并要过很长时间才能得到答复。口头交谈(包括电话交谈)则除了话语中所包含的信息以外，还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息。当面交谈则还可借助于表情传递信息。 调查材料表明，经理们都爱用口头交谈方式。他们用在口头交谈上的时间占很大比重。车间主任与人面谈的时间约占57%，一家制造公司的中层经理花在口头交谈上的时间约占89%。本书作者对总经理的调查表明，其口头交谈的时间占了8%，按活动次数计算则为67%。,(五)重视同外部和下属的信息联系 经理同三个方面维持信息联系。这三个方面是: （1)上级(总经理的上级是董事会); (2)外界(指经理所管理单位以外的人们); (3)下属。经理实际上处于其下属和其他人之间，用各种方式把他们联系起来。 调查材料表明，经理与下属进行联系所花费的时间占相当大的比重，通常占他们全部口头联系时间的1/3到1/2，而他们与上级联系的时间一般只占1/l0。他们与外界联系的时间通常比同下属联系所占的时间还要多，约占全部联系时间的 1/3到1/2。,(六)权力和责任相结合 经理的责任很重大，经常有紧急事务要处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。但他也有很大的权力。他可以采取一些措施，在解决问题的过程中想出一些新的主意，把问题变成机会，为企业的发展服务。,三、十种角色,经理一般都担任十种角色，即: (1)挂名首脑 (2)领导者 (3)联络者 （4)信息接受者 （5)信息传播者; (6)发言人; (7)企业家; (8)故障排除者 （9)资源分配者; (10)谈判者。 这十种角色可归纳为三类，即人际关系方面的角色，信息联系方面的角色，决策方面的角色。,经理所担任的十种角色如下: (一)挂名首脑角色 这是经理所担任的最基本和最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。,(二)领导者角色 经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预以至开除，组织的调子通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理向企业注入力量和远见，还是由于他的无能或疏忽而使组织处于停滞状态。领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。,(三)联络者角色 联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过发言人、信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。,(四)信息接受者角色 经理得到的信息大致有以下五类 （1）内部业务的信息。通过标准的业务报告、下属的特别报告、对组织的视察等获得。 (2)外部事件的信息。如顾客、人事联系、竞争者、同行、供货者、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。 (3)分析报告。他从各种不同的来源(下属、同业组织或外界人员)得到各种不同事件的分析报告。 (4)各种意见和倾向。经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属那里获取各种意见和建议。 (5)压力。各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，董事的意见和社会机构的质问等。,(五)信息传播者角色 这指的是经理把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种: （1)有关事实的信息。这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。经理由于代表着正式的权威，收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转达给有关的下属。 (2)有关价值标准的信息。这类信息涉及一个人的选择和有关“应该“是什么的主观信念。,(六)发言人角色 经理的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威，被外界要求代表其组织来讲话;他作为组织的神经中枢，也拥有信息来这样做。 经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团;第一个是对组织有着重要影响的那一批人。对总经理来说是董事会，对中层经理来说是他的上级。第二个集团是组织之外的公众。对总经理来说包括:供货者、同业组织、其他组织的总经理、政府机构、顾客以及新闻界。,(七)企业家角色 经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。企业家这个术语是从经济学家那里借用来的，但对企业家的职能赋以更为广阔的涵义。企业家角色的活动开始于视察工作，寻找各种机会和问题。当发现了一个问题或机会以后，如果经理认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况，就开始了决策的设计阶段。“改进性方案“指的是改进某一特别的组织情况的一系列活动(利用一项机会，解决一个问题)。经理可以在下列三个层次中选择一个来参与一项改进性方案的设计阶段和选择阶段。这三个层次是， (1）授权。对于某些不重要的事项，经理授权下属去设计和选择改进性方案。 (2)批准。另一些事项，经理授权某个下属设计其改进性方案，而在设计完成后的行动路线“请求批准书“上保留批准与否的权力。这往往适用于包含更多的风险或会成为重要先例的事项。 (3)监督。经理对某些改进性方案在其设计阶段就加以监管。,(八)故障排除者角色 经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能控制的因素的变革。这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端，但在其间存在着一个不太明确的领域，而且同个人的判断和看法也有关系。 故障有三种类型: (l)下属之间的冲突，这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠； (2)组织之间的冲突； (3)资源的损失或有损失的危险。 在故障的排除中，时机是为重要的。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉，而通常采取“紧急情报“的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。,(九)资源分配者角色 经理的资源分配者角色有以下三个组成部分: 1安排自己的时间。经理的时间本身就是组织中最宝贵的资源之一。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织的利益，并把组织的优先顺序付之实施。经理通过他的时间安排来宣布某些问题对组织来讲是重要的，因为他在其上花了较多的时间;而另一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根本没有花时间，因而也不会分配给它什么资源。 2安排工作。经理的职责是为其组织建立工作制度一一做些什么事，谁去做，通过什么机构去做，等等。这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进性方案相联系而作出的。这些实质上就是安排他的下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。 3对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。要由经理来批准的事项有:由下属拟定的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。经理保留批准所有重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他把这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的战略。,