略从人材、人才到人财随著改革开放的脚步愈来愈快，企业的竞争也趋于白热化，如何确保企业的竞争优势是每个企业的首要挑战，其中最为关键性的资源便是人力资源。为何人力资源是中国企业的主要挑战呢？原因有几一是运作市场经济的时间相对于发达国家较为短暂，人才积累的基础较少，特别是管理人才。二是过去的计划经济所遗留的影响尚未清除，许多人的市场意识薄弱，职业化素质不足。三是人才培养的机制较不健全，从学校到企业的接轨不顺畅，缺乏供应的来源。四是企业成长的速度快，需求的人才特别多，产生供需失调的现象，这些现象在未来几年并不会很快被解决，因此想要在世纪大展身手的企业必需提前做好心理准备，并有相应的策略，否则人才的质与量的问题，将要大大制约企业的发展前景。作为中小企业的人力资源问题将会更为严峻，一来受到企业规模的影响，不容易吸引顶尖人才，加上企业的自身格局限制，人力资源的挑选、培训、任用、考核也较难制度化，正规化，因此会产生许多老板所担心的现象，比如说招聘不到好人才，从大企业挖角的人才用起来不顺畅，想要培训成本太高，不培训水平跟不上，好人才不易留住，翅膀硬了便飞走，薪资给的高，成本上扬，给的不足，很快便被挖角，人的问题是老板心中永远的痛，可是不面对也不行，本文将从中小企业的角度，探讨现代企业的人力资源策略与管理的问题，期望提供您参考的思路。首先是观念上的问题，我们要谈谈几个思维上的模糊点，人是不可靠的其实辩论人性本善或人性本恶是没有意义的，因为人有善良的一面，也有不可靠的一面，重点是如何引导与治理。如果把河床比喻为公司的人力资源策略，河堤是管理制度，河水是员工行为，则河床与河堤会影响河水的流动，但是河水也会冲击河堤与改变河床结构，因此河床必须顺势人的本性与行业的特性，河堤必须牢固制度健全，管理严密，以引导河水员工正确的行为规范，因此光是倚靠员工的自发性与道德性，是极为有限的（当然长期而言，可以透过培训与企业文化的感染而逐渐建立，但那不是三两天的事情） 。聘任有成功经验的主管便可以解决问题其实人的成功经验因素很多，因此您在挑选主管时，主要要考虑他的成功点在何处，是策划能力？领军作战能力？解决问题能力？这些是否是您所须要的？还有价值观是否吻合？有时来自大企业的主管，他的特质也许适合带领正规军作战，按照步骤与程序，并且要求较高的预算，结果到了中小企业发现老板的意见很多，程序混乱，预算有限，容易遭遇挫折，也可能一事无成。人都是自私的这是相对的问题，自私的概念为何？其实每个人都只能活一回，当然您的员工与干部也有权利去争取最好的生涯发展机会，正如企业也想争取最佳的发展一样，所以应该把这种情况当成是自然的，不要带有太多的情绪在其中，才能客观考虑问题，既然人的本性想要追求最好的，我们该如何做到最好？员工有何期望？我们能提供什么机会？如果您的企业条件较差，那必须逐年提高吸引力，因为市场经济便是如此，供需之间，在于自由竞争，所以企业的吸引力不足，早晚要被淘汰。这是无情的，也是最有情的留下能照顾员工的好企业，能有效促进社会安定与发展。现代人只会向钱看由于社会化分工的结果，人生许多的需求都要转换成金钱的计价单位去兑换，所以钱变成很重要，例如想改善居家环境、想要提供小孩较佳的教育机会、想要孝敬父母、想要四处旅游，都要用到钱，所以金钱虽非万能，无钱万万不能。但是人们除了金钱以外也追求许多精神上的需求，被肯定、成就感、归属感、自我实现等，因此企业如何有效结合物质与精神的需求，创造综合的影响力是极为重要的。不论对人多好，总有一天他还是会离开是的，根据统计美国人一生平均更换 6职业，也就是说每年左右换一次工作，这是总体的平均，有人待的更久，有人会换的更快，合理的流动率是良性的，当然今天中国企业的员工，浮动心理相对是比较高，因此在心理上要有准备，在策略上与管理上，必须要有方法，以使企业能以合理的成本，源源不断的供应必要的人才。要面对以上的问题，必须有综合的方案才能解决，单一的思考方式，无法处理系统性的问题，例如单纯加薪，但是管理不跟上，往往是白白花钱，效果不彰，或者培训很到位，可是企业发展机会不多，也会限制员工参与的积极性，如何才能配合妥当呢？以下提供几个方面的建议观念上把人力资源视为企业发展的重要环节，花更多的心思与时间去关心，去处理，特别是在员工招聘上，不要单单倚赖人事部门，总经理必须亲自参与面谈，美国罗式旅游公司在短短的几年中从人发展成为全球最大的旅游机构，创办人谈到他的秘诀是，亲自参与每位员工的选择，即使今天公司已经变大了，所有员工的挑选仍然由核心主管负责，他们认为选择正确的员工是企业成功的第一要务，因为家庭与学校培养一个人到长大，主要的个性与特质都已经定型，企业在忙碌中很难彻底改变一个人，因此挑选正确的对象是企业极为重要的任务。试想您企业中最干练最有绩效的员工与干部，是您调教出来的呢？还是进来后，同样的机会与环境，他们自己冒出头的？程序上首先是挑选人材，挑选可造之材，古语说朽木不可雕找到正确的人才最为重要，其次是培训，让他成为可用之才，这时变成人才，依照公司的需求安排必要的培训，可以是集体的，可以派外训，可以是师父教导徒弟的手把手方式，接下来便是考核与任用，严密考核他的表现，并且放到正确的位置上，这时好的人才便能创造效益，变成人财，最后将这些会生财的人有效的留下来，这过程运用到人力资源的五大功能，选训考用留，从人材到人才到人财，前两个阶段都是公司处于投资阶段，最后才能回收，因此如果选错人，或是没有加以有效培训，都会成为无效的支出，那不是投资，而是纯粹的花费。战略上依照企业的情况制定人力资源战略，从企业生命周期而言，早期创业阶段必须聘任有经验、有创业精神的人才，这时刚毕业的学生或是保守被动，按照程序做事的人都不适合，这时强调行动至上的精神作风，这时企业的成本还不稳定，不要答应太多的条件，以合理的工资为主要的收入，管理重点在于行动能力。企业进入快速发展阶段时，要引进各路英雄好汉，企业主要的功能人才必须齐备，对於策划与管理人才，如果不易聘任成熟人才，必须尽早培养，可启用具有潜力的年轻人，快速成长期必须做好中层主管的培训工作，以便因应公司的需求，管理重点是配合公司发展战略的考核与奖励。企业进入稳定期，这时避免从外界引入人才，一来机会不多，二来容易引以矛盾，管理重点在于降低成本、提高工作效率。 管理上公司该引进何种类别的人才，该采取何种管理风格，这与行业别有极大关系，以生产制造为主的企业，引进的人才主要是踏实，苦干能按照程序与规矩做事的人，管理风格偏向严格，薪资与福利只要符合行业水平即可，合理必要的培训即可，任何不必要的费用都会增加成本，削弱竞争力。以服务为主的行业，引进的人才必须是热情、笑容满面、体贴、对人比较敏感与关怀的人，管理风格要强调参与，管理著重过程与短期的表现，必须以较高的底薪让员工产生稳定感，需要大量的培训配合，才能产生良好的服务水平。至於创新型企业，例如广告公司、电脑公司等，引进具有创新意识、不拘小节的人，以较低的底薪与较高的奖金配合，高手与平凡人收入差别较大，管理上强调开放式的团队精神，管理注重长期的发展与效益，可以采用入股与分红来进行激励，要进行多方面的培训，才能培养独当一面的人才。错误的薪资政策，容易流失人才或者造成成本不当上升，管理风格的误差，容易导致管理成效不彰，因此配合以上的原则，可以作为基本架构的参考。如果比较海尔与 可发现极为明显的差异，海尔是以制造为核心的文化风格，规定严谨，员工规规矩矩，销售服务为主，采取参与授权的管理风格，员工较为积极活泼，未来如何？各位可以用前述理论推理一下便会知道结果。企业的企字，上面是个人，缺了这个人，变成了止字，也就是说企业缺了人才，便要停止营业了，因此如何选才？如何培训？如何考核？如何任用？如何留才？都是企业家必须要付出更多关心的事情，在人心浮动，许多人想要自己当家作主的环境中，则更显得难度加大，然而投入才会深入，付出才会杰出 ，在人力资源的课题上也是一样的，投入多少心血，付出多少代价，才能得到用人的智慧与建构具有竞争力的人力资源。