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CRT业绩指标设计方法,段 磊,二零零五年二月,北京,中国,问题的提出,解决之道,工作流程,实践应用,其他,项目整体回顾,主要的业绩指标设计方法,作为联系企业战略目标与经营现实的纽带,业绩管理的作用为越来越多的企业所重视。而考核指标的设计直接关系到业绩管理的成败。对于考核指标的设计,管理学界有三类主流方法:基于战略目标或关键成功因素的“自上而下”的分解法;基于职责或流程的“自下而上”的搭建法;基于成功关键或均衡发展的“自左至右”的推演法;,各种方法的利弊,三种方法各有利弊:分解法强调了部门或岗位职责与企业战略目标的协同性,但往往忽略了常规部门的非增值性工作的必要性;搭建法从职责和流程出发,强调了当前的应负责任,又往往忽视了战略的牵引;推演法往往是从某些设定为关键的因素出发(如平衡计分卡的四维度),其用意是强调关键,但难免挂一漏万,系统性和全面型方面欠佳。许多企业或顾问公司开始考虑将两种或三种方法混合使用,例如“十字对标、职责修正”,等等,但至今尚没有一种成熟的、工具化的方法,系统地解决上述问题。,业绩管理实践中的各种问题,一方面是方法论的困惑,一方面我们又不得不正视业绩管理实践中的种种问题:一)职能部门指标设计难。 企业业务部门(分子公司、事业部、地区平台、销售部)的指标设计相对容易,最简单的方法是将企业的总体经营指标按照某种规则进行切分,而职能部门就不同了:许多企业的职能部门就没有考核指标,有的虽然有,也是从其他企业“借鉴”来的,有的则形同虚设,我们曾经诊断的某个企业,职能部门的平均考核分数是99分指标来得随意,大家分数打得也随意,根本起不到作用。而翻编业绩管理的书籍,要找一个系统的职能部门考核方法,确实比较困难。二)是否“平衡计分卡”可以包办一切? 平衡计分卡的引入为中国企业系统思考业绩问题、避免单一财务导向起到了很大作用,但是否“平衡计分卡”可以包办一切?我们的观点是:作为快速成长的企业,其资源的配置与行为特点一定是偏置的,只有偏置才能“集中优势兵力打歼灭战”,而平衡计分卡强调系统平衡的思想对于这一阶段的企业未必适用。,业绩管理实践中的各种问题,三)绩效指标的设计过多地依赖于个人经验,来自于“拍脑袋”。 为数不少的企业,考核指标是管理者们坐在一起“想”出来的,这种拍脑袋的方法更多地依赖于管理者的个人经验,或者行业内可资借鉴的标杆企业。而管理者的从业经验、所掌握的信息量、对企业管理的质感差异很大,这就导致企业的考核体系参差不齐,在相当程度上,个人的经验决定了绩效管理的成败。,业绩管理实践中的各种问题,三)绩效指标的设计过多地依赖于个人经验,来自于“拍脑袋”。 为数不少的企业,考核指标是管理者们坐在一起“想”出来的,这种拍脑袋的方法更多地依赖于管理者的个人经验,或者行业内可资借鉴的标杆企业。而管理者的从业经验、所掌握的信息量、对企业管理的质感差异很大,这就导致企业的考核体系参差不齐,在相当程度上,个人的经验决定了绩效管理的成败。,问题的提出,解决之道,工作流程,实践应用,其他,项目整体回顾,CRT是什么?,CRT法是一种平衡即期目标与长期发展的业绩管理方法。所谓C,即CRITICAL SUCCESSFUL FACTORS(关键成功因素)的简称; 所谓R,即RESPONSIBITIES(职责)的简称; 所谓T,即TARGETS(战略目标)的简称。,CRT法的指导思想,CRT法的指导思想是:利用系统化的方法采集关键成功因素、部门关键职责、企业战略目标中所包含的、与部门相关的业绩信息,经过合并、筛选,形成针对部门的业绩指标。CRT法实现了“两个结合”: 部门意志、企业意志、资本意志的结合。部门的关键职责,更多地体现了部门存在的意义与价值;关键成功因素,更多地反映了如何引导一个企业实现经营的成功;而战略目标,则从投资者、董事会的角度思考,如何让企业实现长久的成功。从这个意义上讲,CRT法实现了部门意志、企业意志、资本意志三个层面的结合。 即期、中期、远期的结合。关键职责反映了部门基于设立的本原所必须达成的任务,立足现在;关键成功因素反映了部门为今后企业经营成功所必须承担的任务,立足今后;而战略目标则反映了为实现企业的长远战略,今天部门所必须承担的任务,立足未来。从这个意义上说,CRT法实现了即期中期、远期三个时点的结合。,CRT法对于解决业绩管理中的问题的积极意义,CRT法对于解决当前绩效指标设计中存在的问题具有积极的作用:首先,它是一种系统化的方法,兼顾了企业战略、成功要素、关键职责三大维度,解决了指标来源单一、不全面的问题,避免了指标设计中的“拍脑袋”;其次,它是一种程序化的方法,按照CRT工作流程,可以同步产生业务部门与职能(支持)部门的业绩指标,有效解决了“职能部门指标设计难”的问题;第三,它是一种工具化的方法,有一整套的表单、控制程序支持方法的实现,使得业绩指标的设计成为一种常规性的工作,降低了对于设计者的要求,提高了指标体系的质量。,问题的提出,解决之道,工作流程,实践应用,其他,项目整体回顾,CRT法的工作流程,一)通过职能分解确定部门的关键职责。所谓职能分解即将企业的职能(如生产、销售、财务、行政等)进行梳理,并划分到相应的部门中去,对部门的责任边界进行明确、清晰的界定。许多企业都存在部门之间职责不清的问题,这一问题直接影响到岗位职责的清晰程度不可想象,一个部门职责都不清晰的企业会有清晰的岗位职责。在实际操作中,部门职责的描述往往要经过反复的讨论,而讨论的过程本身,也是企业理清思路,明确部门职责的过程。职能分解的成果是部门职能说明书,类似于岗位职责,用标准的句式和词语准确地描述部门的职责。根据部门职能说明书,由该部门的直接上级及本部门负责人共同确认最重要的三五项职责,即部门的关键职责。关键职责列入R表。,CRT法的工作流程(一),CRT法的工作流程(一),二)通过价值树分析确定部门所承担的关键成功因素。价值树分析的原理是:找到企业的阶段性目标,分析实现此目标所必须的要素,依次类推,把要素逐级分解下去,最后一层的因素叫做关键成功因素。价值树分解的难点往往是第一层次因素的确定。在实际操作中,可以根据企业的实际情况进行划分,可以采用的第一层因素体系包括:按职能:如生产、销售、财务,等等;按平衡计分卡维度:财务、客户、运营、发展;对于快速成长型企业,从业务发展的三种途径:进化、孵化、并购。价值树的建立一定是企业各个职能的高级管理者共同参与、充分沟通、集思广益的过程,价值树构建的过程本身也是企业的经营者整理经营思路的过程,尤其是对于没有战略或战略不清晰的企业,价值树分析的作用尤为重要。价值树构建完成,我们会把关键成功因素列入表中,并请各位管理者参与讨论:各个因素的实现与哪些部门的关系最直接,我们会把前23位的部门记录下来。记录关键成功因素与部门关系的表格叫做C表。,CRT法的工作流程(二),CRT法的工作流程(二),(三)通过战略分析确定部门对企业战略实现的责任。在企业有明确的、形成文本的战略的前提下,研究战略文本,将其中与部门直接相关的责任提取出来,就构成CRT中的战略目标(T)维度。值得注意的是,许多企业尚未建立清晰的战略体系,在这种情况下,企业核心领导人或核心团队对于未来事业定位的思考,也可构成CRT中的战略维度。现实中许多企业的实例证明,这些企业虽然没有明确的战略,但领导者良好的经营直觉在一定时期、一定程度上完全可以引导企业走向成功,针对许多企业战略系统不健全的现实,我们可以通过访谈了解经营者及其团队对于企业事业发展的看法,规纳整理形成战略维度。记录战略目标与部门关系的表格叫做T表。,CRT法的工作流程(三),CRT法的工作流程(三),(四)合并上述指标源,按照一定的标准筛选、形成指标库。,CRT法的工作流程(四),(四)表格的右侧即指标的检测区,指标的检测标准参考SMART原则,根据实际工作的经验,我们又增加了两条:可控、成本合理。对指标的筛选一般由人力资源管理者或咨询顾问组成小组,集体讨论,只有完全或绝大部分通过检验标准的指标才能进入指标库。,CRT法的工作流程(四),(五)应用指标库,选择当期业绩指标。在实际操作中,我们逐步形成了一套完整的业绩指标库应用方案,即:由业绩指标库筛选、讨论、形成部门当期业绩指标的方法。,CRT法的工作流程(五),(六)向上下两层面延伸,形成高层、基层业绩指标。CRT法所贯穿的设计思想是:高、中、基层是一个紧密关联的业绩“金字塔”体系,而不是分别设计的、互不相干的业绩单体。 基于这样的指导思想,高层的业绩指标主要由以下四个部分构成:企业整体的经营业绩; 所辖部门的业绩; 工作态度; 工作能力。 其中,所辖部门的业绩占有重要的比重。同样基于这样的指导思想,基层的业绩指标可按照以下原则分解:基层员工绩效之和等于部门绩效;岗位职责是部门绩效分解的基本依据;基层指标应更侧重于对过程的考核。,CRT法的工作流程(六),问题的提出,解决之道,工作流程,实践应用,其他,项目整体回顾,应用项目与应用能力意义: 相对于平衡计分卡,CRT方法在设计理念方面是一种突破:平衡计分卡C只是从一个时间截面的角度考察四因素(财务、运营、客户、发展)对于绩效的作用,而CRT法把职责、业务、战略有机地结合起来,贯穿即期、中期、远期三个时间维度,使得企业更好地平衡生存、发展的主题,既“低头拉车”,又“抬头看路”。同时,CRT法的系统性和可操作性,使得一种技术型较高的管理工作变得程序化、简单化,而不是过分依赖于考核者的经验,尤其是对于职能部门的考核。综合来看,无论从技术理念的角度,还是从实用性的角度,CRT方法都是一种创新和有益的尝试。,CRT法的实践应用,问题的提出,解决之道,工作流程,实践应用,其他,项目整体回顾,调研设计的中间环节也是技术含量,调研的基本思想体系与基本目标,问卷设计技术、访谈技术,关注 结构,管理团队 SUPERVISOR,员工 STAFF,员工 STAFF,制度规则 SYSTEM,文化氛围STYLE,组织 STRUCTURE,战略 STRATEGY,维度设计实例(一),维度设计实例(一),基本诊断逻辑框图,精神层,制度行为层,物质层,核心 理念,文化 成因,员工职业化意识,领导能力与素质,组织 秩序,企业形象系统,企业文化实施状况,文化优势,文化劣势,文化比较,文化总结,意见与建议,期 望,文化建设建议,维度设计实例(二),注意点,结构化避免精英化避免数据冗余和数据浪费如何处理访谈、问卷与资料研究的关系,谢 谢!,
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