1 人力资源开发与管理 之 绩 效 管理 2 管 理 箴 言 没有考核就等于没有管理 人力资 源规划 岗位 分析 招聘 与培训 绩效 管理 薪酬 管理 3 到底什么决定了员工的积极性与忠诚？ 每天都有机会做我最擅长做的事。 天里，我因工作出色而受到表扬。 觉得我的意见受到尊重。 目标使我觉得我的工作很重要。 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 4 使员工的努力与组织的目标保持一致 提升 /保持员工的工作意愿 发展员工的胜任力 绩效管理就是 5 回路管理 ” 道家的理论： 有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。 关键词： 管理不能违反自然规律 ！ 6 均衡管理 ” 权、责、利的均衡。 关键词： 管理不能违反原则！ 自己的目标 公司的目标 团队的目标 关键词： 管理不能违反人性！ 7 以往企业管理的重心 领导 服从命令； 理解 坚决执行； 经验 模仿照搬； 公平 绝对平均； 资格 论资排辈。 表现形式： 自上而下。 8 现代企业管理的重心 教导 （领导） 学习、人力资源； 团队 （理解） 均衡、共同的愿景 ； 创新 （ 经验 ） 应变、危机管理； 绩效 （ 公平 ） 测评、考核； 能力 （ 资格 ） 1、 2、 3、 4档 表现形式： 360度全方位。 9 以往管理者工作侧重 1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。 10 现代管理者工作侧重 1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。 11 以往管理者必须具备的素质 服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！ 12 “前瞻性 ” 的判断能力 ; 领导 “ 团队 ” 的能力； 推动 “ 项目 ” 的能力； 有效 “ 授权 ” 的能力； 360度 “ 沟通 ” 的能力； 解决 “ 问题 ” 的能力 。 21世纪管理者必须具备的素质 13 绩效管理是什么 绩效管理是一个持续的交流过程； 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、 期望员工完成的实质性的工作职责； 2、 员工的工作对公司实现目标的影响； 3、 以明确条款说明 “ 工作完成得好 ” 的含义； 4、 员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、 以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 14 绩效管理不是什么 经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作 。 关键词 ： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！ 15 经理最烦恼的事情是什么 需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小 ， 以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误 。 16 员工最烦恼的问题是什么 不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细 ， 喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源 。 17 目标绩效管理的效益 哈佛商业研究杂志 “ 研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。 18 绩效管理的主要内容 第一节、绩效考评的目的 第二节、绩效考评的内容和方法 第三节、绩效评价、沟通与反馈 第四节、绩效改进指导与激励 19 第一节 绩效考评的目的 20 一、绩效考评的严格定义 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 21 二、 绩效考评的现状 只使用一个评估人。 无投诉系统。 无评估人培训。 不能把评估工具建立在工作分析的基础上。 上下级间沟通不良 评估人缺少反馈技能 评估人缺少观察技能 经理们不愿在评估上投入足够的时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效 25 人们为什么不喜欢绩效考评？ 被评估者的焦虑 由于蒙在鼓里而带来的担心 标准的模糊 /没机会了解自己的工作结果 对批评和惩罚的焦虑 害怕自己的弱点暴露出来 主管人员的焦虑与回避 认为这件事情没有意义 担心会与下属产生冲突 26 三、绩效考核有什么目的？ 27 美国组织行为学家约翰 伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 29 C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 35 第二节 绩效考评的内容方法 36 月度考核流程图 1、 上个月考核评分 2. 2、 直接上级和下级讨论本月 工作计划、考核指标和权重 每周 ， 上级和下级讨论任务完成情况 ， 调整指标及权重 本月考核结束 月度初启动考核 人力资源部组织汇总统计相关评分 人力资源部报考核统计结果给考核人 1、 月度结束 ， 上级和下级讨论计划完成情况 ， 上级给下级评分 2、 月度结束 ， 同级评自我评分 绩效沟通、绩效改进与指导，考核人考核结果反馈给各被考核人 N 考核申 诉流程 Y 被考核 人接受 考核结果送交人力资源部 对每位员工的考核资料归档管理 37 绩 效 考核 的 基 本 原 则 员 工 懂 得 应 该 做 什 么 ， 会 被 如 何 考 核 员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何 ， 因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导 员 工 有 机 会 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 直 接 挂 钩 38 一、绩效考评的内容 态度考核 能力考核 业绩考核 绩效考评 目标考核 39 工作目标 财务目标 市场目标 关键能力目标 工作质量 成果数量 教育培训后的表现 创造、改造（革新 ） 业绩测评 考核要素 40 纪律性 协调性 积极主动性 责任感 自我开发热情 工作态度 考核要素 41 工作能力 （个性、挫折耐受力、健康） 基础知识 心理 素 质 业务能力 基础能力 技能技巧 专业知识 知识 实务知识 理解力、判断力、决断力 应用力、规划力、开发力 指导力、监督力、统帅力 表达力、交涉力、协调力 体力 智力 智商 情绪智力（情商） （体能、精力、健康） 考核要素 42 考核的标准 1、目标完成 50分 2、工作业绩 70分 客户满意度 40分 计划推进 30分 3、工作能力 4、工作态度 团队建设 30分 43 业绩、能力、态度在考核中的应用 三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对） 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。 工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留 要素 业绩 能力 态度 一般权重 70% 20% 10% 50 例：店面销售员 1、上架品种数（报表） * 2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查） * 3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查） * 4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查） * 5、客户开发（报表） 8、零售回款率（统计） * 9、费用控制（统计） * 10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训） * 11、客情关系 * 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、统计） 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、行为规范） * 51 例：渠道区域经理 1、销售额 * 2、回款率 * 3、市场预测 * 4、 * 5、市场策划 * 6、风险控制 * * 7、老客户维系 * 8、费用控制 * 9、新产品推广 * 10、财务制度执行 11、沟通与人际关系