聘与配置 进入 一、 若干基本问题 可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点：一是须对企业现有 员存量的优势、劣势有一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划，并明确目前的 是若有差距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募计划。 始终在需求与供给之间中长期与短期之间进行动态平衡。 决定组织的发展方向，并以此为基础确定需什么样的 看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定位与专家方式相适应。对于劳动力易短缺劳动力密集型企业， 工保持起重要作用；对员工过剩的传统制造业，应在强化公平的内部激励机制和保持最有价值员工上起重要作用；对强调企业文化的企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。 取决于决策者对企业战略目标的明确程度、组织结构、财务预算、生产计划、 外部环境在变化 ：如国家退休年龄政策、观念变化影响流动性、技术上的变化（成员或培训）。 组织内常出现职位空缺现象 ：小企业可到时补上，但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多，应先做 若匆忙招聘大量员工 ：易降低标准，若招很多单身或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行 规划有助于减小未来的不确定性，没有计划， 有规划与计划，企业目标易被遗忘，就不明确干啥。 优化人员结构 营造新的企业文化 为其他规划服务 制定战略规划 （ 长期 ） 企业宗旨 、 环境 、 研究 实力与约束 、 明确目标 与战略 制定经营规划 （ 中长期 ） 规划方案所需资源 ， 组织策略 ， 开发新项目 收购与放弃项目 编制预算 （ 年度 ） 单位与个人工作 目标 ， 监督与控 制 ， 预算 分析研究问题 社会 、 法律等环境变化 对 企业需求 ， 内部供给分析 预测需求 未来员工需求量及结构 ， 内外供给预测 ， 组织与工作设计可供与 所需资源 行动方案 招聘 、 人员审核 、 提升与调动 、 培训与发展 、 工资与福利 、 劳工关系 企业变革 企业规划 5个层次 环境层次 ： 产安全性、社区关系、公平就业的执行。 社区态度与看法；政府机构评级；财务标准 在 证券 市场 分析 人 员 常 把 企业 的 低劳动 力 成 本 或 组织 结构 变 动 与 股 价、债券 等 级联系。 组织 层次 ： 由 组织 最 高 当 局 制订。 织 文化（ 管理 理 念 ） 的 建设； 使 组织 的层 级、 结构 与 产 品 战略、 市场 战略 相 协调； 适应 技术等 变 革 的 部门 层次 ： 确定 自己 的 目标 将 组织目标 具体 化 本 部门 的计划。 准： 预 算； 提供 服务 的 活动 ， 如 进行 两 次 高 层 管理 人 员 培训， 三 个 月 内 实施 招聘 计划 等；本 部门 的 重点 努力 方向， 如 通过 鼓励 提 前 退 休 降低 了 企业 成本 等。 次 ： 一 旦部门 层 次 计划 定 下 来 后， 就 是 其任 用 问题， 亦 即 把 适当 数量 的 适当 类型 员 工 安排 在 适当 的 工作 岗位 上。 标准： 分析 供 求 和 协 调缺 口。 如 半年内 减 员 5， 劳动力 成 本 保持 在同 业 水平。 需求 的 预测 不 仅是 预测 员 工 人数 需求， 未来 员 工 个 人 需求， 由于 对 适应 性 的 组织，团队 的 强调， 而 且 是 预测 未来 对 员 工 整体 特 征 的 需求。 具体 次： 计划 的 标准 是 相 关 员 工 的 数量、 活动 成本 、 结果 及 收 益。 如 让 每 位 员 工 都 通过 三 级 证书 考试。 收集信息A 外部环境信息宏观与行业经济形势 人口与社会发展趋势政府管制 劳动力市场 竞争态势 技术状况B 内部信息战略 业务计划 状 辞职率与员工流动性 求预测A 短期预测与长期预测 B 总量预测与各个岗位需求预测 H R 供给预测A 内部供给预测 B . 外部供给预测 项目计划与实施A 增加或减少劳动力规模 B . 改变技术组合C 管理职位的接续计划 D . 员工职业生涯计划 计划过程反馈A 计划是否精确 B . 项目的实施是否达到要求 响因素 ：宏观上技术变化、消费者偏好与购买行为变化继而影响企业决策变化、经济形势、企业市场占有率、政府的产业政策等。 由企业的业务量（或产量）计算出 因辞职或解聘引起的职位空缺规模 预期 流 动 率； 提高 产 品 或 劳 务 质量 或 进 入 新 行 业 决策 对 响； 生产 技术 水平 或 管理 方式 变化 为 影响； 财务 资源 对 约束。 定性预测方法 （ 1）“ 天才方法 ” 个 人 或 小 组 直觉 预测 方法 内容： 由 于 具体 细节 和 总体 都 很 了解 的 个 人 或 小 组 凭 经验、智力 和 判断 力 进行 预测。 往 往 受其他成员影响。 （ 2） 专家 直觉 预测 法（ 思想 库 法） 内容： 这 是 20世纪 40年 代 末 由 兰 德 公司 “ 思想 库 ” 发展 而来。 由 若干 专家（并 非学 术 意 义 上 的） 对每 一 问题 达成 意见 的 程序 化 方法。 “背 靠 背 ”重复 3 5次 使 意见趋 于 一致，每 次 归 纳 后， 反馈， 并 提出 修 改 意见 原因。 坚持 的 原则： 第 一， 使 专家 充分 了解 已 收 集 的 历史 资料 及 统计 结果， 了解 其他 信息。 第 二， 被 问 者 能 回 答 的 问题， 并 尽 量 简 化。 第 三， 不 要求 精确， 允许 其 估计， 说 明 肯定 程度。 第 四， 多 取 高 层 支持。 量预测方法 ： 方法 1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据， 做成图，了解趋势进行预测。 方法 2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与 立预测回归方程，从而 进行预测。 例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示， 问床位达到 650个时，需多少护士？ 床位数 （ x ） 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 6 5 0护士数 （ y ） 2 5 0 2 7 0 4 5 0 4 9 0 6 4 0 ？ 解： 000 00000 100 87600 x=400 y=400 40000 n=5 1/ n(2 =900000 1/5 20002 =100000 1/ n( =940000 1/5 2000 2100 =100000 1/ n(2 =987600 1/5 21002 =105600 那么 b=(100000/100000=1 a=y 20 1 400 20 y=a+0+x 当 x=650, y=20+650=670 方法 3：转换比率分析法： 将企业的业务量转换为人力的要求量。 某一经营活动人力资源数量 人均生产率 例：销售收入销售员数量 人均销售额；或 运行成本员工数量 人均成本 重要提示： 上述预测方法均有一个前提 预测 的 是具有 共同 特 征 的 员 工 需求 量， 而且 均 以 固定 的 函 数 关系。 这 是 不 符合 实际 的。 生产 技术 的 提 高 或管理 方 式 改 进 可 能 会 减 少 在 数量 分析 中 难以 反映。 新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量分析是不够的。 财务 资源 既 制 约新 员 工 数量， 也 制 约 质量。 部与外部供给 外部 主要考虑因素 ：包括中介在内的劳动力市场的形成与完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境；生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。 部 （ 1）基本思路： 考察现有 定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。 （ 2）常见方法有： 技能清单法、管理人员转换法、人员接替计划法、马尔可夫法。 （ 3）技能清单法 内容： 反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。 作用 ： 确定哪些 员 工 可 补充 空 缺， 可 调 换 岗位、 可晋升、 需要 培训、 可 分 到 某 个 特殊 项目。 既 可 用 于 技术 人 员、也 可 用 于 管理 人 员。 （ 4） 管理 人 员 转换 图 法 ：专门 用于 管理 人 员。 内容 ： 记录 管理 人 员 的 工作 绩 效、 晋升可 能 性 和 所需 训练 等 方面， 并 以 此 决定 那些 人 可以 补充 到 重要 职位 上 升。 如 图 所 示。 特点： 在 工作 岗位 上 评 价、 确定 职业 发展 方 向， 使个 人 目标 与 组织 目标 结合 起 来。 事业部 张三 0 李四 2 王五 1 赵六 2 陈七 0 刘八 2 黄九 2 田十 2 图例说明： 0：可马上提升 1：一年内可提 2：两年内可提 (5)人员接替模型 基 元 ： 外部招聘 现有人员 A B 可提升人员