来自 国最大的资料库下载 第五讲 绩 效 管 理 来自 国最大的资料库下载 你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？ 你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展 ？ 你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性 ？ 措施是否得力 ？ 是否行之有效 ？ 你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来 ？你有什么措施 ？ 你的员工还有哪些欠缺 ， 急需培训和指导 ？ 几个值得思考的问题 来自 国最大的资料库下载 绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察 、测定和评价的过程 。 员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为 、 表现及结果 。 组织角度：绩效就是工作任务在数量 、 质量和效率等方面完成的情况 。 多因性 P=f(A,O,M,E)、 多维性和动态性特点 绩效考评 来自 国最大的资料库下载 控制和保障功能 评价功能 奖惩功能 激励功能 沟通功能 开发功能 绩效考核的功能 来自 国最大的资料库下载 绩效考核在组织管理中的地位 组织愿景 规划 职位描述 薪酬与激励 绩效考核 培训与开发 组 织 发 展 员工职业发展 组织核心 能力 来自 国最大的资料库下载 组织规模与绩效考核程度 120人：可以不做正式的绩效考核 2080人：需要进行简单的绩效考核 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理 来自 国最大的资料库下载 实施绩效管理的前提 获得高层和全体员工的支持和投入 选择适当的评估工具 评估系统的说明和培训 保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统 来自 国最大的资料库下载 绩效考核的原则 1明确、公开、客观公正原则 2逐级考核原则 3贡献为主、效率优先原则 4奖优罚劣，奖惩分明原则 5结果反馈原则 来自 国最大的资料库下载 1 人力资源部 负责考核系统的设计 培训参与评估的人员 监督和保证考核系统的实施 员工的发展计划 绩效考核中的分工 来自 国最大的资料库下载 2部门主管 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 向员工提供绩效反馈 评估与面谈（每人是上级，也是下级） 参与规划员工生涯发展 对系统提出意见 来自 国最大的资料库下载 考核成功的关键： 考核指标和考核主体的选择 1大多数单位绩效考评失败的原因 最高管理层不重视 评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正 评价指标与评价主体选择错误 评价周期的界定不合理 评价方法与工具不科学，缺乏可操作性 管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的反馈 来自 国最大的资料库下载 2考核指标和考核主体选择的原则 “干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价” 来自 国最大的资料库下载 3确定考核指标的要求 制定切合岗位实际的考核指标 考核指标要与组织目标一致 选择关键业绩指标（ 来自 国最大的资料库下载 组织目标 关键业绩指标 岗位职责 来自 国最大的资料库下载 绩效考核的模式 工作分析 绩效考核 薪酬奖励 考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。 来自 国最大的资料库下载 组织关键 业绩指标 部门关键 业绩指标 岗位关键 业绩指标 岗位关键职责 组织战略 部门关键职能 从远景到目标的转换： 来自 国最大的资料库下载 5 360度考评与考核主体的选择 来自 国最大的资料库下载 360度绩效评价 由来 360度绩效评价反馈系统产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起我们的广泛关注。 来自 国最大的资料库下载 由来 传统的绩效评价系统往往是基于 在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。 上下级之间的私人情感往往对下级的绩效评价有重大的影响。 重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。 来自 国最大的资料库下载 360度绩效评价反馈系统 由被考评人的 上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户 以及 本人 担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。 来自 国最大的资料库下载 360度绩效评估反馈过程模型 来自 国最大的资料库下载 优点 360度方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到 “ 镜子 ” 的作用，并提供了相互交流和学习的机会。 来自 国最大的资料库下载 对人力资源工作者的要求 360度绩效评价反馈系统对人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。 一是收集和整理的信息数量将大大增加。 二是人力资源管理人员的反馈能力要求较高。 三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。 来自 国最大的资料库下载 6考核指标与考核主体选择举例 来自 国最大的资料库下载 职位编号 职位名称 人事处长 员工姓名 评价期间 指标类型 具体评价指标 权重 评价主体 平均得分 折合分数 业绩 100/70 1关键业绩指标（ 70 上级 2主要监控指标 30 上级 小计 100 能力 100/20 1业务知识 20 上级、下级 2人力资源规划能力 15 上级 3组织领导能力 15 上级、下级 4沟通协调能力 15 同级 5管理创新能力 15 上级、下级 6公共关系能力 10 上级 7培育部下能力 10 下级 小计 100 来自 国最大的资料库下载 态度 100/10 1全局意识 20 上级、同级 2成本意识 20 上级 3责任感 20 上级、下级 4积极性 20 上级、下级 5培育下属的意识 20 下级 小计 100 最终得分 来自 国最大的资料库下载 职位编号 职位名称 局长办公室秘书 员工姓名 评价期间 指标类型 具体评价指标 权重 评价主体 平均得分 折合分数 业绩 100/60 1关键业绩指标（ 40 上级 2主要监控指标 60 上级 小计 100 能力 100/20 1业务知识 20 上级 2理解能力 20 上级 3执行能力 20 上级 4文字表达能力 25 上级 5微机操作能力 15 上级、同级 小计 100 来自 国最大的资料库下载 态度 100/20 1协作性 20 同级 2服务意识 20 上级、同级 3自律性 20 上级、同级 4责任感 20 上级 5积极性 10 上级、同级 6自我开发意识 10 上级、同级 小计 100 最终得分 来自 国最大的资料库下载 考核方法 1 排序法 2 量表法 3 关键事件法 4 行为对照表法 5 行为锚定评价法 6 平衡记分卡与目标管理法 7 评语法 8 评价中心 来自 国最大的资料库下载 平衡记分卡（ 90年代初， 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。 在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 来自 国最大的资料库下载 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？ 业务流程角度：我们必须擅长什么 ? 顾客角度：客户是如何看待我们公司？ 财务角度：我们的财务营运表现如何？ 平衡记分卡 来自 国最大的资料库下载 平衡记分卡各部分的衡量指标 财务方面： 常见的指标包括：资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 顾客方面： 包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 业务流程方面： 新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统等 学习和成长方面： 内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等 来自 国最大的资料库下载 目标类型 目标内容 财务目标 流动性 盈利能力 资产质量 发展能力 顾客目标 客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉 过程目标 新产品开发 风险控制 市场份额 系统贡献率 售后服务系统 信息系统 学习与发展 目标 内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展 合理化建议 来自 国最大的资料库下载 平衡记分卡中的因果关系 提高投资回报率 提高顾客满意度 按时交付程度 提高过程质量 缩短过程周期 提高员工技能 财 务 客 户 内部经营过程 学习与成长 来自 国最大的资料库下载 实施平衡计分卡的一般步聚 1. 明确组织的使命； 2. 明确组织战略： 3. 明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素是什么？ 4. 制定衡量每一方面的指标； 5. 制定评估平衡计分卡的方案； 6. 制定行动计划： 7. 跟踪与管理。 来自 国最大的资料库下载 平衡计分卡的优点 1)是一种全方位的管理理念；