万科企业股份有限公司O., ：第 1 页 共 11 页来自资料搜索网( 海量资料下载第十七章优才管理修订记录日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 , ：第 2 页 共 11 页万科企业股份有限公司O., ：第 3 页 共 11 页2009 年 1 月 万科集团人力资源部版权所有优才管理一、优才管理制度二、职业生涯规划圆桌会议指导书一、优才管理制度1. 才管理制度是关注全集团范围内的优才人员，并对其进行保有、激励、培养和发展的制度，其目的在于保持一支动态平衡的、规模化的后备人才梯队，以适应集团业务发展的需要。优才人员分为 类。员：又称潜力人员，是指集团内各单位获得良好工作业绩并具有持续成长潜力的总部部门业务经理以下、一线公司部门副经理以下（不含）人员。员：又称精英人员，是指具有培养成为集团总部职能部门或一线公司核心领导成员的潜力，现任总部部门负责人以下、业务经理及以上或一线公司第一负责人以下、部门副经理及以上的优才人员。集团总监以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入 才计划的管理范畴。2. 本管理办法适用于集团总部和各一线公司（含区域中心管理的公司） 。本管理办法的调阅权限为集团总部部门副总经理及以上、一线公司副总经理及以上人员，集团人力资源经理全体及获得集团人力资源部授权的各单位人力资源专职人员。3. 才人员确定和更新：团人力资源部向总部各部门、各一线公司人力资源部门发出推荐力人员的通知，各一线公司人力资源部门转发本单位全体。力人员，推荐时附上推荐理由和万科工作期间每年的年终评价。力人员，推荐时附上推荐理由和万科工作期间每年的年终评价。潜力人员，其最近连续两年年终评价不得为“需改进” 。按年终万科企业股份有限公司O., ：第 4 页 共 11 页2009 年 1 月 万科集团人力资源部版权所有评价“优秀”计 3 分， “良好”计 2 分， “合格”计 1 分， “需改进”为 0 分， 分以上且上年评价必须为“优秀” 。司龄只有一年的职员，上年年终评价必须为“优秀”或“良好” ，方可推荐为 力人员。力人员情况，根据业务发展需要进行平衡、甄选，确定最终的 力人员名单，附甄选理由依次报本单位第一负责人、区域中心第一负责人、集团人力资源部负责人、集团分管副总经理、集团总经理审批。各一线公司 力人员比例原则上不超过公司部门副经理以下职员总数的 20%，各部门 力人员比例不得超过本部门副经理以下职员总数的 40%。力人员情况，根据业务发展需要进行平衡、甄选，确定最终的 力人员名单，附甄选理由依次报集团人力资源部负责人、集团分管副总经理、集团总经理审批。总部 力人员比例原则上不超过部门业务经理以下职员总数的 25%，各部门 力人员比例不得超过部门业务经理以下职员总数的 40%。单位 力人员名单正式生效。务经理及以上的人员，在一线公司范围内组织第一负责人以下、部门副经理及以上的人员，进行360 度行为反馈评估和 理才能评估，分别形成对个人的行为反馈报告和管理才能报告 。团人力资源部向总部各部门、各一线公司人力资源部门发出推荐英人员的通知，由总部各部门和一线公司第一负责人申报本单位候选人，集团人力资源部负责综合 360 度行为反馈评估和 理才能评估的结果以及最近连续两年年终评价，与第一负责人共同确认初步的 英人员名单，人员总数不超过 50 人，各单位人力资源部门提供协助。英人员名单，依次报集团人力资源部负责人、集团分管副总经理、集团总经理审批。单位 英人员名单正式生效，该名单为公司机密，原则上 英人员的数目不超过 30 人。 才人员名单的通知，总部和一线公司各责任人（部门）在上一年 才人员名单的基础上进行必要的增加和删减后，再按 述流程进行推荐和确认，年内其他时间不再安排资格的评估。英人员由集团人力资源部进行统一评估和名单更新。才人员发生职务变动时，其 才资格需重新审定，由集万科企业股份有限公司O., ：第 5 页 共 11 页2009 年 1 月 万科集团人力资源部版权所有团人力资源部掌握。才人员在集团内部平级流动（不发生职级变化）时，其当年 . 力人员由本单位人力资源部门负责建档，集团人力资源部不定期进行抽查。英人员由集团人力资源部负责建档。括 案；括 案和集团本专业系统内全部优才（包括 案；力资源部门负责人可调阅本区域全部优才（包括 案；力资源部门负责人可调阅本公司全部优才（包括 案。力人员名单，由集团人力资源部在适当时候统一公布。力人员含义。力人员座谈，一线公司由人力资源部门协助第一负责人组织，总部由集团人力资源部协助集团总经理组织，通过座谈和 力人员沟通公司的发展战略，向他们提出期望，了解需求，鼓励他们长期服务。标与行动”活动期间，各单位人力资源部门安排集团高层领导与本单位 力人员专门座谈一次。力人员的分管领导（总经理、副总经理、总监或总经理助理）与其进行面谈（或圆桌会议） ，深度了解其在工作方面的期望与要求，以及个人未来的发展目标，人力资源部门专人列席并记录。力人员所在部门的总经理与其进行面谈，了解其在工作方面的期望和要求，以及个人未来的发展目标，人力资源部专人列席并记录。根据面谈记录向 力人员提供个人发展服务，在培训、交流、走访、出国考察和岗位轮换方面予以优先安排。力人员一经认定，其部门经理（总部业务经理）自动成为其教练，负有为其提供职业心态、管理经验和业务能力方面指导的责任和义务，同时应重万科企业股份有限公司O., ：第 6 页 共 11 页2009 年 1 月 万科集团人力资源部版权所有点考虑为 力人员提供岗位轮换或者扩大工作职责和范围的机会。绩管理、人力资源管理、情景领导等） ，在总部交流的一线公司 力人员必须参加，请假需经集团人力资源部负责人批准。力人员进行访谈，跟踪其情况变化。力人员安排网上课程学习和指定书籍阅读，同时不定期组织测试和检查。英人员就其行为反馈报告和管理才能报告作深度交流，共同拟定行为发展计划和管理才能提升计划 。英人员的需求，在集团范围内为其推荐良师 1指导，为其提供职业心态、管理经验和业务能力上的指导和帮助。英人员制定每年的培训计划，并寻找合适资源推荐给 英人员，每年至少安排一次费用在 5000 元以上的外部培训。筹安排全集团的 英人员到集团总部或所在区域中心公司交流，交流期间每人至少和集团总经理、分管副总经理或人力资源部负责人其中之一单独面谈一次。绩管理、人力资源管理、情景领导等） ，在总部交流的 英人员必须参加，请假需经集团人力资源部负责人批准。英人员与当地大型优秀公司高层人物的交流走访，每位 英人员每年至少外出交流走访一次。英人员进行访谈，跟踪其情况变化。员准备提拔为总部部门或一线公司第一负责人时，应在区域中心公司轮岗一个月时间以上，向区域中心第一负责人学习公司经营管理，集团人力资源部负责落实。英人员安排网上课程学习和指定书籍阅读，同时不定期组织测试和检查。团人力资源部会同各一线公司人力资源部门对上年 才管理的情况进行总