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1,项目管理与 ERP 实施教学资料,1 项目管理 2 防范风险与成功条件 3 需求分析与目标 4 投资效益分析 5 制造业行业特点与软件选型 6 实施要点 7 业务流程重组 8 实施评价,2,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理 2 防范风险与成功条件 3 需求分析与目标 4 投资效益分析 5 制造业行业特点与软件选型 6 实施要点 7 业务流程重组 8 实施评价,1 项目管理 要点: 项目管理与项目周期 ERP 项目管理的基本内容 前期工作 项目组织 项目经理 团队精神,3,项目管理, 项目管理 合理组织、调配和利用材料和设施、人力、资金等各种资源, 保质量、保进度、保成本(预算)和谐地完成预期的项目目标。, 应用 工程建设、新产品开发、 软件开发、重大型产品制造 ERP 项目实施,4,ERP 项目周期, 项目是有时间性的 不同于日常例行工作 有开始日期和结束日期, ERP 项目的周期 前期阶段:培训、摸底、分析、决策 规划阶段:培训、分解、计划、组织 实施阶段:培训、数据、模拟、开发 交付阶段:培训、规程、切换、验收, ERP 内部集成项目跨度 正常情况:不超过18个月,5,决定项目跨度的因素, 遵守项目管理的规范流程 项目定义明确 实施范围 管理基础 工作量: 产品复杂性,物料数量 工艺路线工序数量 定单数量 参照样板 投入人力和人员素质 实施顾问得力 培训 激励机制,6,项目管理的基本内容, 分析存在的问题,找出原因与解决方案。 为什么要做? 确定项目的范围与目标。 做到什么程度? 项目组织。人力资源、职责、沟通。 谁来做? 工作分解:工作内容、层次、顺序。 做什么?如何做? 项目计划与进度控制,防范风险。 何时做?如何保证? 工作质量跟踪、控制、评价。 做得如何? 控制项目预算。 花多少钱在做? 工作成果、文档。 做了什么? 评价、审批 通过。 做的结果满意否? 下一步工作? 还要做什么?,7,项目管理的十项工作,1 定义项目内容2 编制项目计划3 执行项目计划4 预见和处理问题5 控制项目范围6 沟通交流情况7 控制实施风险8 管理各种文档9 控制实施质量 10 评价工作业绩,摘自:Gartner TechRepublic: Ten Steps,实施前,实施后,8,前期阶段工作, 摸底 企业自身 同行或类似企业 软件公司、咨询公司, 分析 战略/战术需求分析 投资效益分析, 决策与选型 项目目标、阶段、范围、资金、进度 项目组织、人力调配, 软件 实施顾问,9,ERP 的项目组织 (大中型企业), 环环相扣 层层尽责 全心投入,10,项目组织,11,项目经理人选,1 熟悉企业的业务流程,有管理工作经历; 2 渴求学习新知识,有改革创新精神,是“改革派”: 3 思维敏捷,条理清楚,精力充沛,富有百折不挠的精神; 4 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力; 5 善于表达,能够整理详尽清晰的项目文档; 6 善于与人沟通,能以理服人,能够与人合作共事: 7 有较强的组织和领导能力,在企业中有一定的威望: 8 用 100% 精力和时间投入项目实施。,12,项目经理的权限, 授权的目的负起责任, 主要权限 级别 奖惩,13,中层经理的职责, 关心部门工作决策信息 服从企业总体信息集成 调配得力人员,支持项目实施 保证系统贯彻应用到所在部门,14,目 标 一 致、 运 作 规 范: 搭 配 得 当、 人 尽 其 长; 责 权 明 确、 纪 律 严 明: 信 任 合 作、 交 流 通 畅: 领 导 支 持、 及 时 得 力: 追 求 卓 越、 活 力 久 长。,创 建 团 队 精 神,15,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理 2 防范风险与成功条件 3 需求分析与目标 4 投资效益分析 5 制造业行业特点与软件选型 6 实施要点 7 业务流程重组 8 实施评价,2 防范风险与成功条件 要点: 实施 ERP 的风险 成功率的争议 成功的条件 谁对ERP项目成败负责,16,实施 ERP 的风险(一), 思想认识造成的风险 企业上下对ERP不理解或理解不一致 上ERP系统的目的不实事求是 选择实施ERP系统的时机不当 对变革的必要性理解不一 项目得不到企业管理高层的支持, 组织工作造成的风险 项目组织的成员任命不当 缺少团队精神 没有激励机制,成员辛苦工作得不到肯定 人员变动频繁,关键人物流失,17,实施 ERP 的风险(二), 实施方法造成的风险 企业诊断和需求分析结论错误 选型方法或步骤不对 没有明确的项目定义 没有熟练掌握软件的功能和应用,数据参数设置错误 忽视模拟运行,急于投入实际应用 忽视结合企业管理实际,得不到基层员工的支持,18,我国实施 MRP II 的某个调查:成功率仅 10%,成功率的争议,19,成功实施 ERP 的先天条件, 企业有实现现代企业制度的机制 有可持续发展的经营战略 是全球竞争文化的企业 管理基础工作扎实 产品不断更新换代,有生命力,有稳定的经营环境 有改革开拓、不断进取的领导班子,对项目承担责任 各级一把手理解ERP,有一致的明确目标,20,成功实施 ERP 的后天要素, 得力的项目经理,项目组织人选得当 重视培训教育,提高员工素质 管理人员/计算机人员配合默契 重视数据准确、及时、完整 选择适用的软件及长期合作的软件商 项目管理实施方法和实施指导/服务支持 严格的工作纪律,严明的工作准则与规程 深化改革,重视业务流程重组 健全激励机制,建设复合型人才队伍,21,失败案例分析, Hershey 公司采用 SAP 产品 时机不当 众多系统同时上 根据 CFO Magazine 三露厂采用 Movex 软件(仅供参考) 软件汉化问题(“不服水土”?) 员工素质与培训问题 顾问经验问题,对所谓“成功率”一定要分析: 成功的标准 成功率的计算方法 要了解具体过程 切忌人云亦云,22,谁对实施 ERP 成败负责, 软件公司的考核 销售人员:销售额 服务人员:服务天数, 谁使用ERP系统, 结论:软件公司不考核成功率, 谁选的软件商和服务商, 企业, 企业, 结论:企业对成功率负责,23,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理 2 防范风险与成功条件 3 需求分析与目标 4 投资效益分析 5 制造业行业特点与软件选型 6 实施要点 7 业务流程重组 8 实施评价,3 需求分析与目标 要点: 知己知彼原则 战略性需求分析 战术性需求分析 项目目标,24,知己知彼原则,决策层理解ERP,25,需求分析, 战略性分析(宏观分析) 该不该上ERP 什么时机上ERP, 战术性分析(微观分析) 业务流程分析 信息流分析,制订目标 寻求方案,诊断问题 找出根源,26,需求分析的战略要点,1. 置身于全球竞争的环境之中 2. 对比全球领先的第一、二、三位 3. 对比国内领先的第一、二、三位 4. 制定企业发展长远战略 5. 制定企业信息化战略 6. 高标定位、总体规划;实事求是、分步实施.,企业信息化是为企业的经营战略服务的,27, 同谁比: 不断地对比行业排头兵(不论在全球任何地方的) 持续评价企业的业绩 寻求达到“同类中最好的”成就的方法 是行业最佳业务流程的标准,根据美国生产力与质量中心(American Productivity & Quality Center,APQC),28, 企业的市场环境与竞争特点? 企业所处的竞争地位 影响企业竞争力的主要因素? 哪些问题可以用 ERP 解决? 时机与可投入的资源? 可行性分析 / 投资效益分析,该不该上 ERP,29,企业管理诊断(鱼刺法),现象 原因分析(刨根问底),利 润 率 低,30,企业管理诊断分析,现象 原因分析(逐层剥离),车 间 定 单 不 能 按 计 划 完 成,计划多变,能力计划不落实,质量引发差追加任务,加班引发质量不稳定,销售部门轻易允诺客户,工时定额不准,工艺落后不能保证质量,原材料质量问题,设备超负荷,工人缺勤率高,设备故障率高,工艺路线设计不当,替代工艺信息不明,主生产计划编制问题,31,微观管理需求分析(战术性), 描述/分析:业务 / 数据流程 问题和改进方案? 系统目标与评价方法 对软件功能的具体要求? 实施阶段与周期?,32,现行业务流程,发现潜在客户,销售员联系本部,有现成存货,交易成功,皆大欢喜!,33,理想的业务流程, 流程重组需要信息技术支持 流程重组伴随权力下放,经理人员的工作: 研究问题 制定原则 培训员工 提供指导,发现潜在客户,34,根据需求制定目标, 目标必须一致 目标必须量化 目标必须深入人心 目标必须积极可行, 目标是判断成功的标尺, 通过管理需求分析确定目标 高标准定位 总体规划,分清主次,分步实施,35,需求分析的参考做法, 自上而下 请各级经理提出最头痛,最关心的问题, 自下而上 由系统人员描述存在问题的现有流程 找出流程中造成头痛的症结 提出消除头痛的理想流程 提出能实时提供经理关心信息的理想流程, 自上而下 各级经理审查通过,确定目标,36,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理 2 防范风险与成功条件 3 需求分析与目标 4 投资效益分析 5 制造业行业特点与软件选型 6 实施要点 7 业务流程重组 8 实施评价,4 投资效益分析 要点: 实施ERP的效益 投资估算 分析方法,37,投资效益分析(一), 效益(举例) 降低库存量 (资金占用利息) 降低超储浪费 (资金占用利息、报废损失) 提高资源利用率 (增加销售收入) 减少采购成本 (争取优惠、减少管理费用) 提高交货履约率 (减少赔偿费) 加速资金回收与周转 (资金周转率) 减少财务差错 (坏帐损失) 规范化管理对质量的保证 (降低质量成本) 成本控制与精确计算 (明辨盈亏) 加快对市场的响应速度 (市场占有率),
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