1,项目管理与 ERP 实施教学资料,1 项目管理 2 防范风险与成功条件 3 需求分析与目标 4 投资效益分析 5 制造业行业特点与软件选型 6 实施要点 7 业务流程重组 8 实施评价,2,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理 2 防范风险与成功条件 3 需求分析与目标 4 投资效益分析 5 制造业行业特点与软件选型 6 实施要点 7 业务流程重组 8 实施评价,1 项目管理 要点: 项目管理与项目周期 ERP 项目管理的基本内容 前期工作 项目组织 项目经理 团队精神,3,项目管理, 项目管理 合理组织、调配和利用材料和设施、人力、资金等各种资源， 保质量、保进度、保成本（预算）和谐地完成预期的项目目标。, 应用 工程建设、新产品开发、 软件开发、重大型产品制造 ERP 项目实施,4,ERP 项目周期, 项目是有时间性的 不同于日常例行工作 有开始日期和结束日期, ERP 项目的周期 前期阶段：培训、摸底、分析、决策 规划阶段：培训、分解、计划、组织 实施阶段：培训、数据、模拟、开发 交付阶段：培训、规程、切换、验收, ERP 内部集成项目跨度 正常情况：不超过18个月,5,决定项目跨度的因素, 遵守项目管理的规范流程 项目定义明确 实施范围 管理基础 工作量： 产品复杂性，物料数量 工艺路线工序数量 定单数量 参照样板 投入人力和人员素质 实施顾问得力 培训 激励机制,6,项目管理的基本内容, 分析存在的问题，找出原因与解决方案。 为什么要做？ 确定项目的范围与目标。 做到什么程度？ 项目组织。人力资源、职责、沟通。 谁来做？ 工作分解：工作内容、层次、顺序。 做什么？如何做？ 项目计划与进度控制，防范风险。 何时做？如何保证? 工作质量跟踪、控制、评价。 做得如何？ 控制项目预算。 花多少钱在做？ 工作成果、文档。 做了什么？ 评价、审批 通过。 做的结果满意否？ 下一步工作？ 还要做什么？,7,项目管理的十项工作,1 定义项目内容2 编制项目计划3 执行项目计划4 预见和处理问题5 控制项目范围6 沟通交流情况7 控制实施风险8 管理各种文档9 控制实施质量 10 评价工作业绩,摘自：Gartner TechRepublic: Ten Steps,实施前,实施后,8,前期阶段工作, 摸底 企业自身 同行或类似企业 软件公司、咨询公司, 分析 战略/战术需求分析 投资效益分析, 决策与选型 项目目标、阶段、范围、资金、进度 项目组织、人力调配, 软件 实施顾问,9,ERP 的项目组织 （大中型企业）, 环环相扣 层层尽责 全心投入,10,项目组织,11,项目经理人选,1 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历； 2 渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”： 3 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神； 4 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力； 5 善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档； 6 善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事： 7 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望： 8 用 100% 精力和时间投入项目实施。,12,项目经理的权限, 授权的目的负起责任, 主要权限 级别 奖惩,13,中层经理的职责, 关心部门工作决策信息 服从企业总体信息集成 调配得力人员，支持项目实施 保证系统贯彻应用到所在部门,14,目 标 一 致、 运 作 规 范： 搭 配 得 当、 人 尽 其 长； 责 权 明 确、 纪 律 严 明： 信 任 合 作、 交 流 通 畅： 领 导 支 持、 及 时 得 力： 追 求 卓 越、 活 力 久 长。,创 建 团 队 精 神,15,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理 2 防范风险与成功条件 3 需求分析与目标 4 投资效益分析 5 制造业行业特点与软件选型 6 实施要点 7 业务流程重组 8 实施评价,2 防范风险与成功条件 要点: 实施 ERP 的风险 成功率的争议 成功的条件 谁对ERP项目成败负责,16,实施 ERP 的风险（一）, 思想认识造成的风险 企业上下对ERP不理解或理解不一致 上ERP系统的目的不实事求是 选择实施ERP系统的时机不当 对变革的必要性理解不一 项目得不到企业管理高层的支持, 组织工作造成的风险 项目组织的成员任命不当 缺少团队精神 没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定 人员变动频繁，关键人物流失,17,实施 ERP 的风险（二）, 实施方法造成的风险 企业诊断和需求分析结论错误 选型方法或步骤不对 没有明确的项目定义 没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误 忽视模拟运行，急于投入实际应用 忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持,18,我国实施 MRP II 的某个调查：成功率仅 10%,成功率的争议,19,成功实施 ERP 的先天条件, 企业有实现现代企业制度的机制 有可持续发展的经营战略 是全球竞争文化的企业 管理基础工作扎实 产品不断更新换代，有生命力，有稳定的经营环境 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标,20,成功实施 ERP 的后天要素, 得力的项目经理，项目组织人选得当 重视培训教育，提高员工素质 管理人员/计算机人员配合默契 重视数据准确、及时、完整 选择适用的软件及长期合作的软件商 项目管理实施方法和实施指导/服务支持 严格的工作纪律，严明的工作准则与规程 深化改革，重视业务流程重组 健全激励机制，建设复合型人才队伍,21,失败案例分析, Hershey 公司采用 SAP 产品 时机不当 众多系统同时上 根据 CFO Magazine 三露厂采用 Movex 软件（仅供参考） 软件汉化问题（“不服水土”？） 员工素质与培训问题 顾问经验问题,对所谓“成功率”一定要分析： 成功的标准 成功率的计算方法 要了解具体过程 切忌人云亦云,22,谁对实施 ERP 成败负责, 软件公司的考核 销售人员：销售额 服务人员：服务天数, 谁使用ERP系统, 结论：软件公司不考核成功率, 谁选的软件商和服务商, 企业, 企业, 结论：企业对成功率负责,23,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理 2 防范风险与成功条件 3 需求分析与目标 4 投资效益分析 5 制造业行业特点与软件选型 6 实施要点 7 业务流程重组 8 实施评价,3 需求分析与目标 要点: 知己知彼原则 战略性需求分析 战术性需求分析 项目目标,24,知己知彼原则,决策层理解ERP,25,需求分析, 战略性分析（宏观分析） 该不该上ERP 什么时机上ERP, 战术性分析（微观分析） 业务流程分析 信息流分析,制订目标 寻求方案,诊断问题 找出根源,26,需求分析的战略要点,1. 置身于全球竞争的环境之中 2. 对比全球领先的第一、二、三位 3. 对比国内领先的第一、二、三位 4. 制定企业发展长远战略 5. 制定企业信息化战略 6. 高标定位、总体规划;实事求是、分步实施.,企业信息化是为企业的经营战略服务的,27, 同谁比： 不断地对比行业排头兵（不论在全球任何地方的） 持续评价企业的业绩 寻求达到“同类中最好的”成就的方法 是行业最佳业务流程的标准,根据美国生产力与质量中心（American Productivity & Quality Center，APQC）,28, 企业的市场环境与竞争特点？ 企业所处的竞争地位 影响企业竞争力的主要因素？ 哪些问题可以用 ERP 解决？ 时机与可投入的资源？ 可行性分析 / 投资效益分析,该不该上 ERP,29,企业管理诊断（鱼刺法）,现象 原因分析（刨根问底）,利 润 率 低,30,企业管理诊断分析,现象 原因分析（逐层剥离）,车 间 定 单 不 能 按 计 划 完 成,计划多变,能力计划不落实,质量引发差追加任务,加班引发质量不稳定,销售部门轻易允诺客户,工时定额不准,工艺落后不能保证质量,原材料质量问题,设备超负荷,工人缺勤率高,设备故障率高,工艺路线设计不当,替代工艺信息不明,主生产计划编制问题,31,微观管理需求分析（战术性）, 描述/分析：业务 / 数据流程 问题和改进方案？ 系统目标与评价方法 对软件功能的具体要求？ 实施阶段与周期？,32,现行业务流程,发现潜在客户,销售员联系本部,有现成存货,交易成功,皆大欢喜！,33,理想的业务流程, 流程重组需要信息技术支持 流程重组伴随权力下放,经理人员的工作： 研究问题 制定原则 培训员工 提供指导,发现潜在客户,34,根据需求制定目标, 目标必须一致 目标必须量化 目标必须深入人心 目标必须积极可行, 目标是判断成功的标尺, 通过管理需求分析确定目标 高标准定位 总体规划，分清主次，分步实施,35,需求分析的参考做法, 自上而下 请各级经理提出最头痛，最关心的问题, 自下而上 由系统人员描述存在问题的现有流程 找出流程中造成头痛的症结 提出消除头痛的理想流程 提出能实时提供经理关心信息的理想流程, 自上而下 各级经理审查通过，确定目标,36,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理 2 防范风险与成功条件 3 需求分析与目标 4 投资效益分析 5 制造业行业特点与软件选型 6 实施要点 7 业务流程重组 8 实施评价,4 投资效益分析 要点: 实施ERP的效益 投资估算 分析方法,37,投资效益分析(一), 效益（举例） 降低库存量 (资金占用利息) 降低超储浪费 (资金占用利息、报废损失) 提高资源利用率 (增加销售收入) 减少采购成本 (争取优惠、减少管理费用) 提高交货履约率 (减少赔偿费) 加速资金回收与周转 (资金周转率) 减少财务差错 (坏帐损失) 规范化管理对质量的保证 (降低质量成本) 成本控制与精确计算 (明辨盈亏) 加快对市场的响应速度 (市场占有率),