企业薪酬制度,计时工资与计件工资 岗位等级工资制 技能工资制 成就工资制 年功工资制,企业薪酬制度,企业薪酬制度：与企业薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。简言之，所谓薪资制度就是企业内部工资管理的标准与规定。工资制度可分为基本工资制度和辅助工资制度两大类别，其中基本工资制度主要是与基本工资的决定和发放相关的制度和规定；辅助工资制度是与非基本工资相关的制度与规定。在现实的企业薪酬管理中，很少运用单一的薪酬管理制度和管理机制，一般都是将几种制度有机地结合起来运用。因此，一种薪酬管理模式，往往是以一种，或一种以上的制度为主，辅助其他的管理制度和管理机制。,计时与计件工资制（工资的计量形式）,计时工资和计件工资是一种通用的计量报酬的标准和形式。 是企业工资决定的计量标准和制度。 是最初的工资决定标准，也是最原始的工资制度。 其他工资标准和制度都是在这两种工资计量标准和形式的基础上衍生出来的。 其中，计时工资是一种按照投入支付报酬的工资形式，投入包括时间投入和努力程度两种形式； 计件工资是一种按照产量支付的工资形式。以产量为基础的工资的关键特征是：员工的报酬取决于某些成果性的指标（产量、利润、销售额、营业额等），而不是取决于他们所投入的时间及精力。,计时工资的要点,计时工资就是按照单位工作时间计算劳动量和支付劳动报酬的方式。 计量单位：小时工资、日工资、周工资、月（半月）工资、年工资。 适合于白领工作，或者个体劳动成果无法直接计量的工作。 劳动者的收入直接与实际有效劳动时间相联， 对出勤率有较高要求，相应地，还应配合其他劳动考核方式。,计时工资的性质及其运用,问题：为什么有的企业使用计时工资，而有的企业使用计件工资？答案：一些企业适合计 时工资，不适合计件工资；一些企业适合计件工资，不适合计时工资。因为这两种工资形 式都有着内在的优点和缺陷。 计时工资是以投入为基础的工资，是根据投入的时间和努力程度为基础计算的报酬计量形式，与产量没有直接的关系。一些工作对员工努力程度的投入不容易衡量，最常见的、最好计量的指标就是员工在工作中所耗费的时间。 产量是与企业绩效联在一起的，可是为什么许多员工的工资不能按照产量计算，而要按照时间计算呢？最主要的原因是衡量产量，即使是对产量进行不完善的衡量，其成本也很高。例如，一管理者的工作，一些办公室人员的工作，即使最普通的部分，也无法用计件工资来衡量。在这种情况下，最好是忽略个人之间的差异，支付一个按固定标准计算的工资，即计时工资。 计时工资是一种水平较低，但是风险较小的工资。计件工资虽然可以刺激员工对报酬的欲望，但是却有一个最大的缺陷：员工在很多情况下无法控制产量。例如，销售人员可能尽了最大的努力，仍然不能完成销售任务。在这种情况下，许多销售人员可能就乐意拿计时工资。因此，企业向员工支付计时工资的同时，实际上就是向员工提供了保险，这也意味着，企业将风险移到了自己的一方，特别是在外部环境不好的情况下，企业承担的风险更大。 因此，从经济学的角度看，计时工资也是企业和员工一种不得已的选择。,月薪、年薪及小时薪资的区别,小时工资率是一种常用的衡量以投入为基础的报酬形式。它隐含的一种假设是：员工在工作中所消耗的时间越长，他们在工作中所付出的努力程度越高。例如，一周工作40小时，总会比工作10小时的员工的工作要多。因为一般情况下，员工所付出的总努力程度是与他们的工作总时间呈正相关的。 与小时工资率一样，月薪和年薪也同样是企业根据工作时间来支付报酬的，但是正象小时工资制并不考虑员工在每一小时中所工作的确切分钟数一样，薪金制也同样不考虑员工在每月或者每年中在工作中实际耗费的小时数。为了计量的方便，取了一个相对合理的时间计量单位：小时。 为什么大多数生产性和事务性的员工被支付小时工资；而大多数管理性质的员工被支付月薪金或年薪？对这种区别的最好的理论解释是：小时工资是以投入为基础的工资，投入包括两种形式：时间和努力程度。对时间单位所做的不同选择是为了找到更好的办法来反映员工的努力程度。对生产线上的员工来说，因为生产线的变动频率是非常高的，因此最好的衡量时间单位是小时；对于管理人员来说，尽管也可以用小时来反映努力程度，但不很理想，因为管理者的工作是非常规化的，不容易被描述，工作任务也不是十分明确的。因此，按照月工资，或者更长的时间来计算管理者的努力程度有利于他们在一个较大的时间范围内，规划自己的工作，并合理地安排自己的工作时间。 不仅如此，许多管理人员是不享受加班费的人员，因此也没有必要计算加班费。而蓝领工人的加班和领取加班费是一种比较经常的现象。,计件工资的要点,计件工资一般是按照员工完成的工作数量，或合格产品的数量计发的报酬。 将劳动报酬与劳动成果直接联系在一起，刺激员工从物质利益上关心劳动成果。 计件工资有多种计量形式，常见的有： 个人计件与集体计件 无限计件与有限计件：按照统一计件单价计发工资，产量越多，工资越高，不封顶；有限计件是规定数量的最高限，超过限制之后，实行累计计件单价或者浮动计件单价。 直接计件和间接计件。直接计件是按照员工个人劳动量计算；间接计件是一些辅助人员的工作量只能通过被辅助对象的工作量间接反映。 超额计件和累计计件：超额计件又称计时计件混合工资。将工作量分为定额内和定额外两种，定额内按计时工资发放；定额外按计件工资发放；累计计件是差额单价计件工资。按照产量的不同阶段，规定不同的计件单价，分别计算计件工资额。 包工计件和提成计件。将成批的任务发包给员工集体，集体计算计件报酬，然后再在团队内分配；提成计件是按照一定的比例，从营业额或者利润中提取一定的分额支付报酬。,如何保障计件工资的对产品数量和质量的同时激励,一种较为普遍的观点是，计件工资激励员工注重产品的数量而忽视产品的质量。因为它是按照数量来计量报酬的。如何克服这一弊端？唯一的答案是企业应该选择一种促使员工对质量和数量都同样重视的报酬形式。理想的方式是，运用消费者在选择产品的数量和质量的权衡理论，促使员工愿意购买符合质量的产品。 例如，一个打字员是按照页数，即产品数量来计算报酬，这种报酬标准会刺激打的页数越多，报酬越高。因此必须同时规定另一种报酬标准，即稿子越准确，费用标准越高；差错越多，费用越低。,计件工资的激励机制,计件工资在员工激励方面的优势表现在两个方面： 其一，员工筛选机制。导致优秀的员工留在企业中，而较差的员工则会离开；通过产量的比较实质上是将现岗位上收入高的员工留下，这些人也就是在当前的企业中的产量和效率高于他们在其他工作中的产量的人。以销售人员为例：周工资（元） 通过向销售人员支付的两种报酬形式进 行比较：例如，A线代表A公司，从零点 A 出发，员工每销售一个产品支付100元工 资，一周销售5个产品，支付500元。B线代表B公司，其支付标准是企业每周支付员工500元，无论销售多少都是500元， 500 B 2个产品与10个产品一样。5 其结果，B公司的销售在5个产品以上的 某产品 员工留不住，只能留住销售在5个产品以下的员工。5个产品以上的员工跑到A公司去了。B公司最好的员工卖5个产品，最次的一个也卖不出 去，平均销售量是3个，平均销售成本是500/3，即166.67美元。 因此，计件工资的一个最典型的机制是将生产率高、绩效优秀的员工吸引到公司，而将生产率低、绩 效差的员工排除到企业之外。,计件工资的激励机制,其二，绩效工资的第二个优势是对增加生产的激励。举一个出租汽车司机报酬的例子。 一种最为普遍的支付出租汽车报酬的形式是让司机出钱租下这辆车，自己支付汽油钱等开支等，剩下的收入归自己。这种支付方式“包车法”是在支付租金之后，支付汽油等，然后得到100%的佣金。应该说这种方式最能激励出租车司机增加工作量。其公式为：工资 ：-100元 + 2元（单价）X 里程 汽油费等 如果不用这种方式则实现不了这种激励。例如，“分成法”，出租公司简单地将车交给司机，然后规定，按50%的比例各自分享收入。这种分配会带来两个问题： 首先，因为无法监督出租车的实际载客量。司机可能作出一种对自己和乘客有利，而对公司不利的事情，即不打计价器，但乘客可以75%的价格支付车费。这样对司机来说也是核算的，因为他的收入也高出了25%； 其次，如何监督，一种方式是察看是否有载客时，出租车的“待租”灯亮着，计价器关着的现象，这显然是不可能的，因为公司不可能进行监督。因此，50%的方法不如包车法好。 “包车法”弊端。但是“包车法”在交完租金之后，出租车司机还会自觉延长工作时间，可能会干11，或者12个小时的工作。因为他干得越多，得到的剩余收入越多。而在50%分成的情况下，他可能就不干了，因为再干，自己也只能拿一半的收入。这样他就会在工作和闲暇之间作出选择。但是，在这种情况下，多干对公司是没有好处的。不仅是无法使公司能够从出租车司机的多干中得到一些好处；而且如果车是公司的，司机只知道开，而不注意保养。那些按天交租金的司机是不保养汽车的。因此，解决的办法有两个：一是将车卖给司机，那就没有租车行存在的必要的；二是收取折旧费。如果磨损情况是容易判断的，好办，困难的是不好判断。因为租金仅是一个平均程度。因此比较好的办法是使公司和司机之间建立一种长期的合作关系，让司机承担养护成本。 哪一种方法可以解决“不养护车”的问题？,岗位等级工资制,等级工资制是按照一些评价要素对工作进行等级上的划分，并按照相应的标准支付报酬的 一种工资制度。“只对工作（职务、岗位）不对人”是岗位等级工资制的核心原则。1、等级工资制度包括两种：一种是岗位等级；一种是技术等级。具体为： 工资的确定以工作的复杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等因素为依据； 岗位等级之间的差别决定了工资级别之间的差距； 员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入。 2、岗位等级工资制有不同的类别： 一岗一薪制：强调了不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪；增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。标准互不交叉，提职才能增薪。任职者只要达到岗位要求，就可以取得标准工资；岗位变动，工资随之变动。 一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映岗位和职务内部员工的报酬差别。 复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。这种工资制度的特点是一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。 报酬随错误增多而递减，超过一定限度之后，则不支付报酬。只有在这种机制下，才会促使员工既关心产品的数量，又关心产品的质量。但是，由此引发的另一个问题是，企业如何来衡量员工的质量，这往往比衡量数量复杂得多。这种情况很容易导致忽视对质量的检验。克服的办法是采取质量随机抽检的方式；在质量检验不现实的情况下，只能根据员工的投入来在支付工资，即指示员工，必须在每一单位产品上付出规定的时间。,表4-1 一岗一薪工资制度 （元）,一岗一薪工资制度 （元）,一岗（职）数薪制薪资等级,复合岗（职）薪制,岗位等级工资制与晋升激励,岗位等级工资制隐含着这样一个观点：企业内部存在着某种适当的工资结构，而这种工资结构又是与员工在企业层级结构中所处的层次相对应的。因此，这种工资结构会导致职位晋升对员工至关重要。晋升意味着工资的大浮上升，意味着一切物质报酬和非物质报酬的更多实现。 人力资源管理经济学中，用“锦标赛理论”来解释提拔、晋升以及相应的物质激励问题。例如，在网球比赛中，奖金是事先固定的，谁赢谁拿奖金，不取决于绝对绩效，而是相对绩效。这种情况也适合于企业，职位都是事先固定的，与每一个职位相联的是一个等级的工资，只要升上了等级，工资已经确定了。员工的能力只是体现在他是否能够击败竞争对手，拿到这个职位，而与他升到这个岗位之后的能力程度无关。 许多企业的晋升都是在企业内部进行的，并且往往是被限制在所需要填补空缺的那些岗位的竞争者之间。一位员工干得好与不好，不是因为他干得好，而是因为他与同处于一个等级的员工相比，干得好。 员工追求晋升的努力程度取决于与晋升相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪资差额大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。 薪资等级的差额表明，这种差额的激励作用不主要是对已经在岗位上的员工，而是下一个等级的员工。因为工资上涨的诱惑力是促使他们努力工作的主要动力。 因此，“锦标赛理论”说明了两个问题：平均工资要足够高，才能吸引员工到企业中来参赛；工资等级间的差额要足够大，才能诱发员工的努力程度。 扩大薪资等级的差距并不一定增加企业的工资成本，或提高工资水平，通过降低低层等级的工资水平，或者降低顶层的工资水平都可以起到这个作用。,