创意与管理克里斯比尔顿笔记是创意：创意主要有两副面孔。第一幅面孔，创意就是求新或求异，是对传统的工具和视角的反叛。第二幅面孔，紧随着第一幅面孔，要求给予创意个体自由，以展示其天赋或洞见。创意的心理学定义，一般包括两个独立的成分。第一个成分，创意要求我们做或者想新东西，或已有元素的新组合。第二个成分强调“问题解决”，创意的新点子必须证明具有“合乎目的的适用性”。新点子必须接受与外在背景相对应的测试。创意过程的下一个阶段或标准是我们的想法要有价值或意义。价值的其他定义集中在意图方面，而不是产品。最后，价值评估要依据创意被接受的周边环境，正如它的生产而言同等重要。限制与约束是创意过程的必要组成部分。不是创意：出于一己缘故的创新追求不等同于创意。在更大的组织层次中，纯粹的创新训练就等于破坏。将创意个体从他们（“无创意的”）管理者中分离出来，把创新和新颖从价值与评判的问题中切分出来，是对创意过程片面的、不完整的观点。两个结构性特征进一步支撑了创意产业的互相依赖。首先，大部分创意产业的工作都是项目型的，尤其是文化产品。另一额创意组织的结构性特征是多任务的发展趋势。如今广告业中的创意团队流动性更强，更多功能化。有两个因素似乎推动了这一趋势。第一个，面对更加分散的商业模式，单一完整的经纪公司重组。另一个使广告业的创意面对更多功能化、更少条块分隔方法的驱动力量是更加减少层级的组织结构。在成熟期，创意团队面临两个相关的问题：过度熟悉化和过度专业化。第二个危险之处在于，当团队随着生产力和营业额的增加而扩大的时候，将有一个专业化的压力，假设角色和责任更加严格地规定。过度熟悉化会导致团队围绕某些假想和例行程序形成简单的共识，使得团队难于摆脱熟悉的思维习惯。过度专业化是这一过程的另一面，个人层面上发生的则是习惯和观念同样增长。首先，他们必须保持团队的多样性和灵活性，克服趋同一致与自鸣得意的趋势。第二，避免过度专业化和分裂，确保部分不至于从整体中分离出来，确保团队成员在专家技能与通才理解力之间保持平衡。角色扮演，重新选择重要的扮演者，交换和走出预定的角色，可以帮助保持更好的自省态度，为重复的系统重新注入多样性和不可预测性。创意张力和信任要求：一方面，一个多产的团队依靠一定程度的相互信任和理解只要有一个共同规范和预期的底线，个人就可以自由地保持异议。另一方面，通过回应集体动态和人员调整，管理者可以重新为倾向于重复和共识的系统注入多样性和意外惊奇。创意团队要求成员具备随时转变角色的能力，在产生我们自己的同时，也栖居在他人的精神世界里。弱连接的力量：第一，由于依赖专门化的技能和个人天赋，所以创意工作依赖多种多样的连接。第二，创意活动要繁荣，多数连接比少数连接更好。第三，关系网和集聚必须为创意产业提供一个富饶的繁殖地区，以先前流动的、暂时的和复杂的关系网的集中和锁定结束它们，这是一个危险。忽略了弱连接的力量而产生稳定的、中心化的网络，在这个网络里同质的思想压倒了创意所依赖的周边的、意想不到的连接。管理的意义：1.将焦点转向价值链。这种价值链的非中介化在创意和传媒产业中被特别宣扬，在这里“链”更应被描述为一个网络，伴随影响的中心向顾客或最终用户的整体转向。3.创意产业中价值链和网络结构重组的结果之一，就是注意力从“内容”转向了内容的过滤、包装、运输和消费的方式上。当创新的边缘和主流的成功之间的转变加快，创意产业就面临失去网络创新能力的风险。投入的多样性更有可能导致产出的质量。在创意产生这一点上，不是寻求网络的集中化，而是管理者们需要培养多样性和复杂性。“以人为本”的创意观认为创新的出现是突然的、自发的，这会导致管理者们把创意看做是招募和训练（创意人才）的问题，而不是组织设计（创意系统和增长过程）的问题。设计这样一个系统成了管理的关键任务，能够跨界连接、鼓励人们交换意见和人才以及在相互发展中共同合作。这种连接需要管理者们积极主动地参与，不是在创意过程本身，而是建立在过程之前产生和发展的联系。如果决策者想要支持创意和传媒产业，关键要做的并不是干涉文化生产“本身”，而在于通过横向和纵向的网络允许文化生产的发生。水平的网络并不一定直接出现在创意组织之间。更多时候，通过社会网络和“第三空间”酒吧、俱乐部、咖啡厅形成了社会连接。与这些跨网络横向连接的同时，决策者需要鉴别和理解连接文化生产者和市场经营者的纵向渠道。决策者能识别并支持分配和消费的替代选择模式，这种选择模式可能带给文化生产者一条通往市场的真正替代性路线。决策者也能通过提供资本来源开辟新的投资渠道。创意产业依赖于脆弱的、不可预知的市场。从系统的角度来看，对文化共享或公共区域的限制，切断了促进创意的连接和渠道，缩小了交换和合作的机会。鉴于这些批评，目前迫切需要审查知识产权法，尤其是版权法。对于管理者来说，特别是他们的沟通策略，一个需要优先考虑的重要问题是确保沟通没有成为太过明显地战略性；对于意料之外的连接和源自组织当前优先考虑外部分层的多重网络而言，机会是必须的。创意的火花是通过多年默默无闻、无形的努力、从非正式的社会关系和人际联合中产生出来。催生创意和创意管理实现的真正途径不是解除束缚和打破规矩这么简单，而是要给老游戏设立新规则。将传统管理（设置限定规范、控制预算和最后期限）和创意管理（解决问题、创新、增加价值）的功用相结合，也许对解决创意管理工作更具说服力。道格拉斯麦格雷戈 ：X 理论：X 理论中被迫工作的员工只能达到要求的最低标准，他们不会努力继续超越这些标准。因此，员工的个人潜力远远不能完全发挥出来。Y 理论：自我驱动型的员工工作效率更高，生产能力更强。威廉莫里斯认为艺术美中存在的一种与内部驱动相似的内生愉悦，它是前工业实地生活方式的一部分，直到工业革命时期艺术的商品化和劳动力的工业化打破了审美赫尔日常生活经验的联系。创意工作往往是项目式的和个人式的，从一个项目到另一个项目的连续性是有限的，并且没有明显地事业结构。源于工作出色完成的成就感成为创意活动的重要动力，并且随之而来的是金钱或声誉等来自外部的奖励。童年和创意之间的联系，反映在对于儿童时代和原始冲动的浪漫理想里。相对比而言，成年后的创意与心理疾病和心理失调有关。特蕾莎阿玛贝尔提出，创意冲动开始是孩子们共有的东西，到后来却被老师、监护人和父母等成年人压制。奖励往往会降低内部动机的影响力，以至于达不到其本身应该起到的作用。对于一个管理者来说，对于创意过程能做的最好的事情，就是什么事情都不做。在实际生活中，一旦产业将创意转化为商品，将创意过程转变成一种商业行为，外在的束缚、激励和时限的影响就不可避免。走出困境的管理之道，就是将创意过程和创意小组与商业事实相分离。具有讽刺意味的是，在这些所谓的协作方式中，专业分工和各层次的责任要依照等级被严格地规定下来。但其实并不是必须采取这种方式。分离的假设是创意仅仅在于新点子的萌发，而不在于创意点子的选择、发展和应用上。创意是一个要求整合思维风格和联合人才的二元过程。解除束缚，给评估更多自由，事实上是通过隔离和抑制实现集权。实际上，来自外界的激励和约束是创意过程必不可少的一部分。即使我们可以摈除所有外界的奖励和期待，艺术家仍然会在创意过程中建构他们的准则并且对结果有他们自己的期待。受限的创意：创意也需控制和约束自我强加的约束（形式、结构、节奏、类型）和外部强加额约束（时限、预算和组织目标）。艺术创造和科学发现之间有一个很重要的不同点，就是对于艺术家来说，边界和标准更加具有流动性和协商性。创意思考者清楚并认同他们工作的内容，并且承认约束是由类型、技术和传统强加的。在理论和实践中，创意工作通过打破并重新制定规则实现，有时是依照惯例和期望工作的，而有时又是在这些规则之外的。创意是一个多功能的过程，为了提供一些既是创新又有价值的东西，创意者不得不去挑战，同时还得迎合预期。对雇佣的创意专业人员来说，重要的一个技巧是能向外界传达他们自己独特的信念。第一，在新的、以知识为基础的创意经济当中，个人和个人的创造力将会成为最重要的部分；第二，调动个人主动性比强调集体纪律更能有效应对变幻不定的外部环境，因此，为了激发员工创意潜能，我们应该将他们从受压迫的、科层制的企业制度中解放出来。当转交运作职责和外购产品时，企业对创意和传媒产业的控制首先是对财政对象的安排和监控。工作人员和创意人员被授权做出他们自己的决定并对自己的行为负责。作为永久性雇员的享乐阶层，曾经的提拔和庇护被自由职业经济的攀升和民主化的市场所取代。最初展现出来的自由、弹性和自治，事实上变成了一种疏远。新管理风格适应新经济的结构。运营自治被包含在战略和财政控制之中。软性劳动是一个自律的市场，它不被管理层驱动，而是被超越对手的渴望和需求所驱使。按照弹性时间工作自行制定对象和目标的自由变成了一种新的专制，其自主的特性使一切都显得更加阴险。不计较商业成果的自由游戏需要一定代价。将创意个人或团队从管理实体中“隔离”，也就使得他们被排除于管理决策之外。内在产生的约束和标准更加严格，这驱使着创意人员超越外在的期望、预期的要求，增加惊喜的元素。追求卓越的内在动力和自愿接受的标准可能产生出工作的渴望，但工作开始后常常无疾而终。如果内在动力提供了一个创意的起点，那么外在动力则提供了一个金蝉脱壳之计，一个寻求结束的理由，就算这意味着牺牲完美的可能性。外部的监视可以为那些盲目追赶进度的创意者做出一个何时应该停止的判断。在创意过程中，管理者可以提供一种有助于合成和清晰的催化剂，对寻找问题和解构问题等更容易出现分歧的环节做出弥补。当干涉创意过程可能约束创新时，设置“战略目标”有可能提高创新。对创意过程的管理者来说，其挑战变成了判断出干涉的正确时间。这种方式实际上在管理者与“创意”之间起到了更强大的移情作用。在被分离的组织中，管理者定义问题而创意者解决问题。游戏的规则：当管理中参数的设定从创意过程中抽象出来被看做是一个自给自足的独立系统时，难题便产生了 。在创意环节中对管理者和创意者进行结构划分，以及管理和创意专长的专门化造成的结果是，目标和策略已被从文化背景中提炼出来，而在这个文化背景中，目标和策略是必须实现的。反过来，由于决策制定的战略核心与剩下的劳动力之间的物理距离和心里距离，操作现实和战略视野之间的裂缝不断加大。与此同时，创意工作被排除在战略过程和赋予其价值和目的的成果之外。如果自由不能向上和向下延伸至预算设定和成果评估之中，自治和自由都是没有意义的。管理和创意之间的类比关系并不是指管理是一种内在的“创意”，而是指创意工作像管理一样，需要一种放松和控制之间的平衡，并且在组织和边界的内部发生，而不是发生阿灾一种绝对自由地幻想世界中。战略之争：是“定位”还是“激励”所谓“定位战略”，就是为企业找到足以拥有竞争性优势的战略位置和发展方向。所谓“激励战略”，更多是指一种如何建构企业组织的战略制定过程，这种战略能产生激励效应，并凝聚组织内人员的共同目标和愿景。定位与激励的差别体现了将战略作为“状态诉求”和“过程诉求”的不同。战略规划，似乎没有为风险、创造力或个体主动性留有空间。明茨伯格认为，战略规划斌不是维持可持续性竞争优势的关键，战略规划已经演变成一种迎合时代需要的理念。灵活性组织的战略模式并不是单纯意味接受一种混乱和不确定性，事实上这是一种自下而上的过程，这种过程允许战略在实际运行决策中形成，而不是说强迫实际运行决策遵循这种概念先行的战略。组织内不同部门、不同层级必须根据战略目标来进行审视，以保证在执行战略时的一致性和连续性。当组织内的高层制定战略后，战略在组织内层层下达，因为此种缘故，战略中具体目标的优先率通常反映了组织内机构层级的高低，当然情况未必一定是这样。对于在企业金字塔底部的人来说，他们并不需要了解全局，只需要完成他们各自具体的目标，正是这样，在各个部门各自执行任务的情况下，整体战略目标依旧能得以维系。就最糟糕的情况来说，差异化战略的“创意性”会导致只追求新奇性，而非关注价值本身。当我们将明茨伯格灵活式组织战略制定方法和创意过程进行比较时，我们会发现其中有不少相似之处