组织设置与人力资源规划,企业人力资源管理师国家职业资格认证培训,重点掌握提示,1. 企业组织规划和设置 2. 组织信息采集和处理 3. 企业人员计划的制定 4. 企业人力资源管理制度和费用预算,企业人力资源规划框架,2,1,3,组织信息采集和处理,企业组织规划和设置,组织设计的原则和方法 企业组织机构的设置 企业组织诊断、调整、变革与整合,企业组织规划和设置,组织设计的内容 1）职能分析和工作岗位设计 2）部门化和部门设计 3）管理层次和管理幅度的分析和设计 4）决策系统的设计（上下汇报关系） 5）横向协调和联系的设计（业务流程） 6）组织行为规范的设计 7）控制系统（制度体系） 8）组织变革与组织发展的规划,硬 件 设 计,软 件 设 计,企业组织规划和设置,组织设计时，需考虑和分析的权变因素 1）企业环境(决策权、结构稳定性） 2）企业战略和目标（产品领先、流程卓越、客户至上） 3）企业生产技术状况（技术复杂度、稳定性） 4）企业规模（规模大小 管理工作量） 5）企业发展阶段（企业周期 管理变革 结构再造 GE模式） 6）企业人力资源状况（劳动密集型、知识密集型）,企业组织规划和设置,西方管理学家提出组织设计基本原则 管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点 1）目标原则 2）专业化原则 3）相符原则 4）职责原则 5）管理幅度原则 6）协调原则 7）明确性原则 8）组织阶层原则,企业组织规划和设置,现代企业组织结构的设计原则: 1）任务与目标原则 6）集权与分权相结合原则 2）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则 3）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则 4）有效管理原则 9）精简机构的原则 5）责权利相协结合的原则,企业组织机构的设置,组织结构类型 直线性 直线职能制 事业部制 矩阵制 契约制（合同制）,直线制,领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构 最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。,直线制,优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉 缺点：缺乏分工、权力集中 适用范围：规模小、业务简单的企业,直线职能制,以直线制为基础，加上职能部门。,直线职能制,特点： 厂长对业务和职能部门均实行垂直领导 职能部门只有建议权，没有直接领导权 与业务部门是指导关系，而非领导关系 适于：规模中等的企业,事业部制,总原则：“集中决策、分散经营” 集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。,事业部制,优点： 权力下放、“解放”高层 各分部主管自主性强，提高企业适应能力 各分部实现专业化 各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩,缺点： 机构设置重叠 各事业分部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益 适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用,事业部制,矩阵制,由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成 最大特点：具有“双道命令系统”,矩阵制,优点： 将企业横向、纵向很好地联合 集中不同部门的专业人员，能不增员 调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾 实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂 （市场部、销售部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致） 适于：任务活动比较多变的企业,组织结构的选择,契约制（合同制）,特点：一种松散型组织结构，如美国耐克公司,1、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为直线制、直线职能制、矩阵制 2、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部制和模拟分权制 3、以关系为中心来设计组织结构，表现为契约制,组织结构设计的不同模式,企业组织机构的设置,企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统： 指挥计划系统 沟通联络系统 检查反馈系统,企业组织机构的设置,企业组织结构设置时，注意调整好四个层面： 决策层 管理层 执行层 操作层,企业组织机构的设置,组织结构设计的三大思想原则： 一、以系统为主，以功能为辅（1+12） 二、以效率为主，以结构为辅 三、以工作为主，以层次为辅,几种常见的组织结构辨析,复习要点： 掌握直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、契约制五种组织 结构的各自特点、有缺点和适用范围 掌握分公司与子公司的异同,影响和制约组织结构的因素,复习要点： 掌握组织设计的要求及原则 了解信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业 规模、环境变化六个方面是如何影响和制约组织结构的 掌握经营战略与组织结构的关系 掌握影响企业组织结构的外部环境具有几个方面。,企业组织诊断、调整、变革与整合,组织结构诊断: 是针对企业组织结构存在问题, 通过调查分析, 找出原因, 提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理活动, 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.,企业组织诊断、调整、变革与整合,组织诊断,组织变革,组织评价,确定问题：采集数据资料对组织机构进行诊断分析，提出存在的问题,组织诊断：提出组织改革的目标,提出改革方案：在若干可行的改革方案中选择,确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点,评价效果：评价组织变革效果和存在问题,信息反馈：及时掌握相关信息，修正改革方案,组织变革程序图,企业组织诊断、调整、变革与整合,反对变革的主要原因: 观念陈旧保守：一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势 打破利益格局：影响一部分人的利益，不愿失去权利和原有资源 行为方式改变：由于改革冲击他们的习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能, 担心变革会失去工作安全感,企业组织诊断、调整、变革与整合,变革阻力的三个层次: 员工个体 部分群体 组织内部,企业组织诊断、调整、变革与整合,保证变革应采取的措施: 观念更新，加强思想教育，宣传改革的重要性和必要性，为变革营造舆论氛围。 让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革和企业发展及自身利益的关系。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位 切实可行的变革计划，渐进式变革和爆破式变革,重点掌握提示,1. 企业组织规划和设置 2. 组织信息的采集和处理 3. 企业人员计划的制定 4. 企业人力资源管理制度规划和费用预算,组织信息的采集和处理,1. 组织信息的采集（信息） 2. 组织信息的处理（情报） 3. 组织信息的分析（应用）,中医讲究望问切闻,组织信息的采集和处理,组织信息调查研究的阶段步骤：,组织信息的采集和处理,组织信息调查研究的具体要求： 1）准确性 2）系统性 3）针对性 4）及时性 5）适用性 6）经济性,组织信息的采集和处理,组织内部信息收集内容： 1）决策机构的效率 2）决策机构的效果 3）执行效率 4）文件审批效率 5）文件传递效率 6）各横向机构之间的协调程度 7）各组织内部信息传递的畅通程度 8）信息自上而下或自下而上传递的速度,组织信息的采集和处理,信息收集方法： 1）问卷调查法 2）调查访谈（面谈法） 3）会议调查询问法 4）观察法（现场调查法）,组织信息的采集和处理,组织信息调查研究的类型： 1）探索性调研 2）描述性调研 3）因果关系调研 4）预测性调研,组织信息的采集和处理,信息处理的程序与内容： 1）信息原始数据的采集 2）信息的加工 3）信息的传输 4）信息的存储 5）信息的检索 6）信息的输出,组织信息的采集和处理,组织信息分析：是对原始信息进行综合、评价、分析，使信 息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位,信息,情报,应用,信息分析,信息处理,信息分析方法： 专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）,信息采集,重点掌握提示,1. 企业组织规划和设置 2. 组织信息的采集和处理 3. 企业人员计划的制定 4. 企业人力资源管理制度规划和费用预算,企业人员计划的制定,岗位信息采集 岗位设置情况描述 制定企业人员计划的程序和步骤 企业人员供给、需求、供需平衡分析,岗位信息采集,为什么要进行岗位分析？,岗位分析是规范组织关系、业务流程、工作职责的手段 岗位分析是薪酬、招聘、绩效、培训和人员规划等人力资源管理的基础和依据,岗位信息采集,岗位分析的依据是什么？,组织结构图 业务流程和工作程序 操作手册、岗位规范和规章制度等,岗位信息采集,岗位分析的主要内容,岗位描述：对本岗位工作任务所做的综合性概述，包括作用、定位 岗位任务的分析：岗位任务的性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法 岗位职责的分析：决策的范围和层次、工作独立性、失误造成的影响 岗位关系的分析：汇报关系、监督对象 岗位劳动强度和劳动环境（身理、心理压力）分析 任职资格分析：员工的知识、技能、经验、教育等,岗位信息采集,岗位分析的方法,调查问卷,面谈法,现场考察,优点： 1、经济、省时、有效的方法 2、资料详尽，不可替代 3、结构设计，针对性强 缺点 1、需要进行培训 2、信息不完整、不全面,优点： 对问卷所获资料的补充、完善，内容详尽、充实 缺点 1、耗费 时间长 2、大量无用信息，需进行处理,适用于重复性强的生产操作岗位（泰罗的科学管理思想），不适用管理岗位和脑力的岗位,岗位信息采集,岗位分析的结果 职位说明书（样本）,职位说明书,招聘选择,绩效考核,提拔任用,职位评估,培训发展,人员规划,岗位设置情况描述,岗位设置原则 改进岗位工作设计的内容 劳动定员管理 劳动定额管理 劳动定员定额的标准,岗位设置情况描述,岗位设置原则： 一般来说，组织中岗位设置是由该组织的总任务来决定的，因事设岗是岗位设置的基本原则。 岗位是客观存在的，是以事为中心而设置的，而不是“因人设岗”。,需要注意的几个方面：（任务目标、成本最小化、结构优化、“1+1”管理效应） 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则 2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？ 3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？上下左右岗位之间的相互关系是否协调？ 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理和系统化的原则？,岗位设置情况描述,改进岗位工作设计的内容：,一、进行岗位合并、调整、撤消等内容来扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务 1、工作扩大化：工作范围和任务结构发生变化 横向扩大化：将分工很细的作业单位合并（横向岗位合并） 纵向扩大化：沿着组织管理职能的变化（纵向岗位合并） 2、工作丰富化：工作职责、权限发生变化 多样化、实现一专多能 任务整体性任务的意义自主权反馈 二、工作满负荷 三、劳动环境的优化,岗位设置情况描述,劳动定员管理：,劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，针对不同的岗位，对企业配备各类人员所预先规定的限额，既企业用人的数量和质量。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象。,岗位设置情况描述,劳动定员管理的作用：,1、企业用人的科学标准 2、劳动工资计划的基础 3、企业内部劳动力调配的主要依据 4、有利于企业加强管理 5、有利于提高员工队伍素质,岗位设置情况描述,劳动定员管理的原则：核心是保持先进合理的定员水平,1、必须以保证实现企业生产经营目标为依据 2、必须以精简、高效、节约为目标 生产任务、产品方案设计要科学 提倡兼职 工作应有明确的分工和职责划分 3、各类人员的比例关系要协调 4、要做到人尽其才、人事相宜 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境,