人事测评价 中国科学院人事处长会议 李晓轩 博士 中国科学院评估研究中心 副主任 电话： 010010 传真： 010 什么要进行人事测评 “他的简历上的工作经历看上去还可以，但总有点觉得不能得出明确结论，我怎样能及时有效地知道应聘者是否适合我们部门？” 我怎样才能知道他的技术水平是否足够高，他的能力是否很强，他的人品是否如他所说的那样？” “怎样才能把具有管理潜能的优秀技术人员鉴别出来？” “如何确定某个职员需要接受哪种培训？” 人事测评涉及：招聘、工作安置、培训、绩效管理与薪酬等人力资源管理过程。 什么是人事测评 举例：有 4个人一同等电梯，稍后电梯门一打开，却有一个人没有进去。你认为这个人可能是因为什么原因没有进去？ 选择： A，他在等人； B，电梯客满； C，有讨厌的人在电梯中，故意错开 解释： A，理智型，往往能选择有利自己的朋友，但也能顾虑到别人的立场。 B，能抑制自己的情感，不会任意耍性子，即使对方无理，也会按捺性子不发脾气。 C，喜怒易形于色，对喜欢的人往往能和颜悦色，情绪不对劲就会翻脸。 人员测评的历史与现状 中国古代。测评内容如“六德”：知、仁、圣、义、忠、和；“六行”：孝、友、睦、任、恤、姻；“六艺”：礼、乐、射、御、书、数。测评方法如：选、举、考、用。 我国现在如北京市“双高”人才测评，人事考试中心，中央组织部测评中心。 美国如， 1920年开始统一的公务员考绩制度，1934年考绩指标有 16项， 1943年增订为 34项。1993年，政府绩效法案。 人事测评的基本方法 申请表 履历分析 知识纸笔测试 心理测验 面试 民主评议 组织谈话 胜任特征分析 情境模拟 工作现场测试 评价中心技术 各类测评方法的评价 方法 效度 公平度 可用性 成本 智力测验 性向和能力测验 个性与兴趣测验 面谈 工作模拟 个人资料 同行评议 自我介绍 推荐信 评价中心技术 中 中 中 低 高 高 高 低 低 高 中 高 高 中 高 中 中 高 高 高 中 低 高 低 高 低 中 高 低 低 低 中 低 高 低 低 低 低 高 面试的几种基本类型 非定向面试与定向面试 情境面试 系列式面试 小组面试，集体面试 压力面试 计算机面试 常见的面试错误 轻易判断 强调负面信息 不熟悉工作 雇佣压力 求职者次序错误 非言语行为 性别与着装 面试的步骤 面试准备 建立和谐气氛 提问 结束面试 回顾面试 面试应注意的要点 使用结构化表格 推迟决策 强调最能发挥面试技术优势的方面 让被试者说话 遵守公平就业标准 受试者应注意的方面 准备最关键 发现主试者的真正需要 将你与主试者的需要联系起来 先思考后回答 仪表和热情很重要 留下良好的第一印象 关注非言语行为 什么是结构化面试 结构化面试，亦称标准化面试或控制式面试 , 是根据职位的胜任特征要求，运用具有特定评价方法、题库和评价标准，严格遵循固定程序，通过测评人员与被试面对面的言语交流 , 测定被试有关职业素质的标准化过程。 结构化面试是在吸取标准化心理测试的科学标准和方法，以及经验型面试（非结构化面试）接近实际优点的基础上而发展起来的一种新方法，是我国目前得到较为广泛应用的、行之有效的人才测评方法之一。 结构化面试题类型举例 仪表气质 逻辑思维 计划安排 管理决策 应变能力 组织协调 创新意识 激励指挥 成就动机 行业特殊素质 心理测验之一：性 格 性格是是一个人比较稳定的对现实的态度和习惯化的行为方式 。 年龄 性别 职业 民族 说明： 请对下列每一题目进行回答，在 “ 是 ” 或“ 否 ” 字上划圈。回答无所谓对错，请尽快回答，不要对每题的含意进行过多的思索。请注意每题都要回答。 示例： 你睡觉时是否常做很可怕的梦？ 是 否 艾克森人格问卷简式量表（ 测验的两个基本概念 信度：测验的一致性程度 效度：测验的有效性 如何使测验有效（一） 测验的选择或设计 工作分析 选择或设计测验 实施测验 将测验结果与效标相联系 交叉验证与重新证 如何使测验有效（二） 测验的应用 将测验当作补充 使测验在组织中有效 保留准确的记录 利用持照心理学家 测验环境很重要 测验的类型 认知能力测验 智力测验 特殊能力测验 运动和身体能力测验 个性和兴趣测验 成就测验 心理测验之二：能力 能力指人顺利完成某种活动必需具备的心理品质。 基本能力测试的目的，是通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。 基本能力测试要素 言语能力 计算能力 空间想象能力 推理能力 知觉速度 胜任特征 胜任特征 (指能将某一工作 (或某一组织 ,某一文化 )中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征 。 胜任特征的基本层面 技 能 : 将事情做好的能力 ,如商业策划 知 识 : 对某一职业领域的有用的信息 社会角色 : 一个人力图向他人呈现的形象 自我形象 : 对自己身份的自我认识或知觉 特 质 : 典型的行为方式 动 机 : 决定外显行为的自然稳定的思想 能预测成功的 二十项胜任特征 成就特征 : 成就定向 、 主动性 、 关注质量秩序 助人特征 : 人际理解 、 客户 影响特征 : 影响 、 组织意识 、 建立关系 管理特征 : 指挥 、 小组工作及合作 、 培养他人 、 小组领导 认知特征 : 技术专长 、 分析思维 ， 概念思维 、 信息寻求 个人特征 : 自信 、 自控 、 灵活性 、 组织承诺 各职务共同需要的 胜 任 特 征 个人主动性 成就动机 主动性 概括性思维 工作组织 影响他人 团体意识 行为事件访谈 (法 第一 ， 确定哪些人是成绩卓越者 。 第二 , 让这些人详尽地报告他们的成功或失败的工作经历片段 . 这里 , 为要引发他们谈出这些经历中具体的言行 、 想法 、 感受及方法 ,访谈者需要接受专门的技巧训练 . 行为事件访谈 (法（续） 第三 、 对访谈的内容需作录音记录 , 并整理成文字 。 第四 、 采用专门的对文字记录进行内容分析的技术 , 统计出各种胜任特征在文字记录中出现的频率 , 并对表现的复杂度与广度水平进行编码 。 第五 、 揭示出卓越者的胜任特征 。 举例：科技副职人员的胜任特征 工作适应能力 专业知识技能 协调组织能力 工作态度 信息把握和利用能力 管理人员的素质（ 1） 美国 日本 合作精神 决策能力 组织能力 善于授权 勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德超人 思维能力 规划能力 判断能力 创造能力 洞察能力 劝说能力 对人的理解能力 解决问题的能力 培养下属的能力 调动积极性的能力 管理人员的素质（ 2） 人事部 北京市 中组部 思想与政策水平 成就感 求实精神 组织、计划与协调能力 综合分析能力 应变能力 人际关系意识与技巧 责任感与成就欲 应变能力 创新能力 决策能力 组织协调能力 专业素质 逻辑思维能力 语言表达能力 创新意识 计划能力 决策能力 沟通协调能力 组织指挥能力 识人用人能力 应变能力 事业心和责任感 求实精神 个性魅力 情绪稳定性 行业特殊素质 s