美佛儿教育集团 集团总部定位及组织结构设计,2004年6月,机 密,第2页,目录,一、美佛儿集团总部功能定位 二、集团管理模式研究 三、美佛儿教育集团适合的管理模式 四、美佛儿总部组织结构及部门职责 五、美佛儿总部成立初期主要工作,第3页,经 营 战 略,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,美佛儿教育集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三个元素进行整合，建立新的集团管理模式,第4页,美佛儿教育集团的管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,企业 战略,第5页,集团战略明晰,集团总部定位,集分权设计,组织结构（部门和编制设置）,部门职责与岗位职责,制度及流程设计,绩效管理,管理模式设计总体思路,第6页,根据集团总部的核心任务，新华信认为美佛儿教育集团的集团总部的定位为五大中心,集团总部定位,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,经营协调中心,财务监控中心,核心职能：集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与 战略目标调整,核心职能：重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理,核心职能：资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计监察,核心职能：高层人力资源开发与管理IT管理与服务核心技术管理企业文化建设集团品牌管理公共关系管理,核心职能：教学经营计划协调 内部人员调配协调 关联交易纠纷仲裁,第7页,要实现美佛儿教育集团总部的定位职能，需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分,母子公司责权划分,战略规划权,投融资决策权,人事权,业务控制权,财务控制权,经营计划和预算权,制度优化权,品牌文化管理权,第8页,目录,一、美佛儿集团总部功能定位 二、集团管理模式研究 三、美佛儿教育集团适合的管理模式 四、美佛儿总部组织结构及部门职责 五、美佛儿总部成立初期主要工作,第9页,综合分析国内外成功企业集团的管理控制方式，按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的介于这三种管理模式之间的混合模式,管理类型,财务管理型,财务战略型,战略管理型,战略操作型,操作管理型,分权,集权,第10页,各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,第11页,财务管理型控股公司管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,日本的三菱、三井等,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,举例,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,第12页,财务管理模式下的各项权限划分,总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定,总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,总部不干涉子公司的物资采购,总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况,总部不从事经营,对外派高管、财务总监具有任免考核权,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,总部不对子公司品牌、文化做要求,第13页,财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适合的企业,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,第14页,战略管理型控股公司管理模式的特点,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展,日本的丰田、松下等,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,举例,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,第15页,战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理,母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对子公司战略规划具有审批权,下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 母公司对参股计划 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权 母公司参与重大项目的论证、审核 短期决策和一般投资项目在总部备案,下属公司具有采购权,子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权 对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审 总部对预算执行结果进行最终评价 通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理,第16页,战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理权,人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门 总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权 总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力,子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权,财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定 对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控,统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理,子公司拥有独立的经营制度的制定权力,第17页,战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适合的企业,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,缺点,母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,第18页,战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级,强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能 财务部将具备财务监控职能 该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能,第19页,Mercedes-Benz 梅赛德斯 - 奔驰,ADRANZ及戴姆勒 - 奔驰工业,DASA 戴姆勒 - 奔驰航空,戴姆勒 - 奔驰debis,私人轿车 商业用车,铁道系统微电子柴油发动机能源技术自动化技术,航空学 宇航学 军用和 民用系统 发动机 其他贸易领域,软件系统开发 金融服务 保险 商业 市场服务 移动通讯 房地产,戴姆勒 - 奔驰康采恩,战略控股实例 Daimler-Benz,第20页,操作管理型控股公司管理模式特点,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,美国的ATT等,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,举例,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,第21页,操作管理型模式企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分,通过“资产经营责任书”下达经济效益指标 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施,规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批,制度优化权,对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度,