B)密 中国企业如何改善业绩管理 材料 2002年 4月 29日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 B) 内容 麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法 B) 我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题 了解组织中人力资源方面的差距 确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准 设计工作分级标准 设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案） 制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式 确定招募起点 确定目标要求 确定人才来源 制定定性和定量的业绩指标 制定业绩评估流程 评估长处 /不足 确定发展需求及支持 组织和岗位设计 招聘 评估与发展 业绩与奖励 吸引并保留获得长期成功的必需的人才 B) 内容 麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法 B) 中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力 政策开放的要求 进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能 要求企业改善业绩，如： 银行必须降低不良贷款以达到上市标准 保险业要实施股份制改革 证券业要进一步规范化 技术的要求 从业者需要开发更好的 如：利润率系统， 来跟踪和管理总部和分公司的业绩 更激烈的竞争 外企进入，且更多的本地企业获得从业执照 激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺 对高价值客户的竞争日益激化（最富有的 2%的客户拥有 50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩 客户的成熟 客户对产品、服务和渠道的要求越来越高 从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户 中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源 资料来源 : 麦肯锡分析 B) 核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证 核心 经营程序 某公司最高领导层 战略规划 财务规划 组织 /人力资源规划 核心管理程序 1 2 3 业绩管理 4 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石 新产品开发流程 大客户获取流程 客户关系管理流程 资料来源 : 麦肯锡分析 B) 管理程序之间相互密切联系 公司战略 战略规划 经营 资本计划 业务系统 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 根据目标评估业绩 经营计划 业绩管理 投资管理流程 资料来源 : 麦肯锡分析 B) 业绩管理是贯穿管理流程的核心 设立年度业绩目标；签定业绩合同 个人业绩目标与激励机制挂钩 监控业绩的达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估 战略规划程序 经营计划 /预算程序 人力资源管理程序 基于对业务单元深入了解基础上的战略看法 业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 资料来源 : 麦肯锡分析 B) 业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来 战略目标 组织架构 岗位定义 业绩管理 阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程 支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理 定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识 今天的重点 资料来源 : 麦肯锡分析 B) 内容 麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法 B)0 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 系统化 /机构化 以业绩和激励为导向 目标： 在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 资料来源 : 麦肯锡分析 B)1 典范业绩管理流程有 6个主要步骤 工作 输出 岗位职责说明 关键业绩指标（ 能力指标 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 宏观差距分析 确定主要问题 明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准 明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励 /薪酬水平 召开反馈会议 理解当前的业绩管理体系 根据最佳典范作法确定差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划 资料来源：麦肯锡分析 B)2 第一步 : 进行诊断 工作 输出 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 宏观差距分析 确定主要问题 解当前的业绩管理体系 据最佳典范作法确定差距 资料来源：麦肯锡分析 B)3 用麦肯锡独有的 “ 业绩理念 ” 调查诊断现行业绩管理体系 五项基本要素 可供选择的管控与激励“ 杠杆 ” “ 业绩理念 ”的体现 + 人力资源计划 /流程 财务管控与计划 /流程 营运管控与计划 /流程 协调与管控杠杆 激励机制 机会 价值观与信念 激励杠杆 使命 /抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩 管理 资料来源 : 麦肯锡分析 B)4 业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做出量化评估 问卷准备 准备问卷及介绍材料 确定被调查和发放方式 业绩理念介绍研讨会 问卷填写 问卷收集 数据收集 数据录入及计算 问卷调查结果分析 理念现状分析 与中外领先公司对比分析 高层级管理访谈 完成调查，汇报分析结果 主要活动 高级管理层业绩理念调查结果分析研讨会 1. 准备 2. 调查访问 4. 审阅 详细的评估与优先排序后的主要业绩理念议题列表 业绩理念工作的程序 B)5 主要的协调杠杆：财务控制和计划 /流程 最高管理层将 60%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评 主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具 把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分 随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。 (例如，在九十年代早期是 “ 建班子、订战略、带队伍 ” ，最近强调 “ 亲情文化 ” 。 ) 业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分 组织方式 职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善 目标 具体经营单位目标 (包括市场份额、赢利目标等 )的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如 “ 市场不好 ” 这样的藉口 使命 /抱负 使命是： “ 追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道 “ 绩效果管理 年终考评时表扬 ” 部门之星” 按透明业绩考核、公平淘汰 采行罚款、开除等措施 五个必要条件 业绩理念调查结构举例联想电脑 + 卓越 良好 普通 奖励机制 机会 价值观和信念 协调和控制杠杆 激励杠杆 经营控制和计划 /流程 以人为核心的管理流程 财务控制和计划 /流程 举例 B)6 业绩奖惩管理 业绩理念 五个要素 两大杠杆 使命 /抱负 目标 组织结构 业绩反馈 人员管控 财务管控 薪酬激励 价值观 机会 经营管控 现状及原因 改进急迫性 改进举措 职能部门缺乏有效的 未将 有充分进行具体情况具体设计 正的进行业绩反馈 业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够 业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够 业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开 大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够 人才素质有待进一步提高 人才选拔机制不健全，不明确 缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制 主营业务发展较慢，提供的机会有所减少 新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解 进一步完善 完善与 KP