翰威特咨询有限公司 2002年 11月 16日 议题 联想集团 联想集团 联想 联想 翰威特咨询模式 - 与经营目标和战略相统一的能力体系 经营结果 /目标 企业关键能力 人员要求 人员评估 能力体系的发展 人才战略： 吸引 /激励 /留用 与经营目标和战略相统一的能力体系 行为决定结果 翰威特发展胜任能力体系的方法 联想 的 战略定位 、 贡献和 关键能力 联想访谈：关注对 经营产生影响的 行为 翰威特专 业数据库 行为描述表现的 代表行业特色 具有联想特色 模型框架 能力 要点 行为 描述 能力模型 人员 程序 变革的先驱 促进企业的变革 确保必要的沟通到位 行政事物管理专家 人力资源政策和制度 如何维护管理平台？ 人力资源事务性工作 员工代言人 关注影响员工敬业的因素是什么 ? 企业在这些要素方面做得如何？ 战略性人力资源 是否具备支持企业经营目标的组织模式 成为内部顾问 日常 /运作导向 未来 /战略 /业务导向 人力资源作为企业经营的战略伙伴 人员 程序 变革管理 有效沟通 组织影响力 协调推进 领导力 客户导向 有效的实施 术 员工代言人 有效沟通 组织协调 影响力 个人信用 战略 经营理解 客户导向 适应性 领导力 日常 /运作导向 未来 /战略 /业务导向 人力资源作为企业经营的战略伙伴 联想 战略定位 联想 关键职责和评价指标 要保证执行该序列的关键职责： 有哪些关键活动？ 有哪些关键关系？ 有哪些关键产出？ 关键角色与胜任能力 为实现 要什么样的关键角色？ 关键角色的职责和胜任能力是什么？ 胜任能力模型的应用 盘点现有 进行有效的 管理绩效和激励 选拔 其关键绩效衡量指标是什么？ 联想 联想 专 业 能 力 通用能力 联想 经 营 理 解 业 技 能 与 服 务 变 革 管 理 联想全员核心胜任能力 协 调 推 进 联想 建立个人信用 客观理解他人 正直、职业道德感 维护公正的行为 能快速捕捉信息 信息分析和总结 有效呈现分析结果 客观公正 人际沟通 分析能力 团队合作 有效的沟通方式 分析沟通对象的想 法 有效反馈达成共识 参与性 主动承担责任 共享知识和经验 联想 了解企业内外部经营环境 联想的战略重点 各业务群组的特性和发展阶 分析业务对 系统审视 掌握 熟悉人力资源实务操作 了解 指导业务经理使用 经营理解 协调推进 人力资源技能与服务 变革管理 人力资源内部的协调与合作 有效推进具体的人力 资 源项 目 有效与不同层面的业务 管理 人员沟通 协 调各种内部关系和需求 了解变革的内外部驱动力 有效推进公司战略所主导的文化、 组织结构、人员结构等变革 建立相关程序， 有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响 联想 发展为导向！ 能力盘点与分析： 制定人才配置策略 有针对性地管理人才 职业发展与培训 管理绩效和激励 能力盘点与分析 员工：能力现状、差异及发展方向 组织：通过盘点，制定 养策略 能力盘点与分析 专业能力 层级 A C D 1 2 3 员工 能力 A B C 组织 B D 盘点结果的应用：人才分布图 C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位 汰这部分 人员 A:计划职位提升或特殊项目 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 A+: 制定 相应的职业 发展计划 给予他们奖励 A: 明确能力发展重点以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 低 中 高 最优秀的员工 最差的员工 低 胜任能力模型应用 :职业发展 确定 把胜任能力 /定义与各个阶段结合起来 以胜任能力要求描述建立各阶段关键角色简介 提供发展资源指导 发展活动的类型 外部培训和研讨班 阅读建议 在职活动 /特殊项目 内部课程 职业发展讨论 发展 的需要 员工和 / 或经理认可这是需要提高的领域认可 的优势 员工 和经理认可这是突出的领域盲 点 员工对这个领域的评价高于经理的评价 员工 需要提高的领域隐藏 的优势 员工对这个领域的评价低于经理的评价 员工 没有认识到这个领域的绩效突出了解 (能力层级 ) 能力层级 评估结果的四个方面 高 高 低 胜任能力模型应用：培训与发展 确定实现岗位职责 /发展方向所需的胜任能力 确定目前的胜任能力 实施差距分析 分析目前的培训 /发展活动如何解决差距问题 发展 /重视与胜任能力模型重点一致的课程 提供个人发展计划需要的资源 胜任能力模型应用：管理绩效和激励 就绩效规划中的能力发展达成一致意见 在整个年度主管为员工提供正式 /非正式的指导与反馈 胜任能力发展影响绩效评估结果 1/10/95 主要因素 级别一 级别二 级别三 薪资级别 (薪资机会 ) 级别一 市场薪资 + 胜任能力层级 (薪资目标 ) 级别一 贡献 (实际薪资 ) 贡献最多 平均贡献 下层地带 中层地带 上层地带 5 胜任能力模型应用：管理绩效和激励 问与答：