人才测评业务方法论介绍 2004年 1月 25日 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于 多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 柳传志 人才测评业务存在的理由 人事决策的难度来自于多方面 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 人本身的复杂性 “ 知人知面不知心 ” 缺乏必要信息 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 人才测评业务存在的理由 通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清 人本身的复杂性 能力 风格 动力 人的心理特征结构 3 2 1 内驱力 推动力 7 8 9 10 11 12 凝聚力 判断力 6 5 4 协作性 2 进取心 1 责任感 6 学习创新 5 理性决策 4 把握大局7 创造客户价值 8 系统组织 9 促成结果 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 工作对人的要求 人才测评业务存在的理由 通过多种评价技术了解人 “ 知人知面不知心 ” 缺乏必要信息 1. 心理测验 2. 面谈 3. 情境模拟技术 4. 360度评估 5. 履历调查 人才测评业务存在的理由 测评分析报告 通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 岗位需求分析确认 获取候选人 确定目标职位 初步筛选 测验 /测评 跟踪 /反馈 技术方案设计确认 实施方案设计确认 测评实施 发展 / 提拔建议 人才测评业务存在的理由 通过明确职位要求对价值取舍形成共识， 通过委员会评估屏蔽决策者个人因素 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 3 2 1 内驱力 推动力 7 8 9 10 11 12 凝聚力 判断力 6 5 4 协作性 2 进取心 1 责任感 6 学习创新 5 理性决策 4 把握大局7 创造客户价值 8 系统组织 9 促成结果 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 工作对人的要求 培训 委员会评估 360度评估 人才测评业务存在的理由 测评业务分类 人事决策咨询 招聘甄选 内部竞聘选拔 员工发展 构建评估系统 从现有测验、工具出发 从岗位工作特质出发 人才测评业务存在的理由 提供信息和建议，帮助客户决策 项目周期短 按照人数和测验项目数收费，单个项目金额小 通过建立系统帮助客户决策 项目周期长 按照工作时间收费，单个项目金额较大 现有项目及项目线索 ￥ ￥ 合同 ￥ ￥ 过滤线索 发展机会 谈判合同 营造关系网络 会议 /讲座 网站 发表文章 /书籍 进入项目执行 创发线索 初级 线索 有效 线索 项目 建议 项目合同 决策者 有需求 /问题 我们可以解决 有预算 深入理解需求 展示能力 战胜拒绝 提交建议书 化解担忧 艰苦谈判 战胜拒绝 赢得合同 目标对象 中国移动系统 老客户（结合测评系统升级） 新客户（主要来自网站） 中国移动集团 北京移动 新疆移动 广东移动 摩托罗拉 天津家世界 神州数码 亚信科技 北京移动 摩托罗拉 神州数码 亚信科技 中国移动集团 新疆移动 广东移动 项目线索说明 客户项目 广东移动中层管理人员测评（ 20万） 新疆移动 360度评估（ 中国移动集团建立评价中心（ 40万） 摩托罗拉招聘测评系统（ 15万） 北京移动胜任力模型研究（ 30万） 神州数码测评系统转让（ 8万） 亚信科技测评系统转让（ 8万） 内部工作内容 测评工具软件研发 培训或接受培训 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 人才测评的基本假设 1. 个体差异 2. 行为有因 行为一致性 3. 人心可知 4. 完整的人 人才测评的基本假设与评价技术 测评结果分析的方法论 个体特性分析 人 组织适合度分析 人 职适合度分析 整合评估结果 结合企业环境特性 结合岗位胜任力要求 三 级 分 析 体 系 从组织的角度分析、把握信息的价值 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评常用方法 1. 个人历史资料 (2. 面谈 (3. 认知能力测验 (4. 人格测验 (5. 工作样本测验和情境模拟练习 ( 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 不合适 合适 不录用 录用 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 不合适 合适 不录用 录用 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 预测好 预测不好 实际好 实际不好 正确接受 错误接受 正确拒绝 错误拒绝 人才测评的基本假设与评价技术 两种基本的测评思路 1. 行为有因 探求行为的原因 心理测验 2. 行为一致性 观察行为 情境模拟技术 人才测评的基本假设与评价技术 心理特征 A 心理特征 B 心理特征 C 心理特征 D . . 管理行为 A 管理行为 B 管理行为 C 管理行为 D . . 评价中心 评价中心的常用方法 评价中心 面谈 心理测验 情境模拟 人才测评的基本假设与评价技术 评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法 评估方法 R 评价中心 行为面谈 1 工作样本测验 能力测验 现代人格测验 个人履历 非行为性面谈 9 各种方法的预测效度比较（工作绩效） 人才测评的基本假设与评价技术 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 背景信息 1. 行业背景 发展迅速、双寡头垄断 2. 公司背景 省级上市公司、市场占有率达到 90 3. 招聘职位 市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理 一个典型的人事决策咨询项目 测评程序 岗位需求分析 获取候选人 确定目标职位 初步筛选 测验 /测评 跟踪 /反馈 技术方案设计 实施方案设计 测评实施 测评分析报告 发展 / 提拔建议 一个典型的人事决策咨询项目 对职位要求的理解 1. 系统构划 考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性 2. 商业意识 商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理解； 3. 团队领导力 在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力； 一个典型的人事决策咨询项目 对职位要求的理解 （ 续 ） 1. 环境适应性 与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识；工作风格与环境的配合程度； 2. 沟通与协作 按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通；与不同部门协同工作的意识和主动性； 3. 运作执行 对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。 一个典型的人事决策咨询项目 对职位的期望 0123456系统构划 商业意识 团队领导环境适应性沟通协作 运作执行市场总计费总计费副一个典型的人事决策咨询项目 对评估方法的要求 1. 筛选面较大 2. 评估成本适度 3. 多方面的观察、较深入的分析 一个典型的人事决策咨询项目 方法：评估框架 评 价 中 心 心理测验 情境测验 面谈 一个典型的人事决策咨询项目 评估程序 候 选： 34人 候 选： 18人 初次筛选 最终筛选 任用分析： 10人 半结构化面谈 情境测试 文件筐作业 纸笔测验 I： 基本能力 纸笔测验 性格及管理风格 情境测试 I： 无领导小组讨论 一个典型的人事决策咨询项目 评价结果市场经营部 0123456系统构划 商业意识 团队领导环境适应性沟通协作 运作执行侯先生沈先生骆先生刘先生周先生一个典型的人事决策咨询项目 评价要点周 商业感觉良好 沟通适应面广 处事讲求策略 稳定性？ 团队凝聚力？ 文化融合度 ? 一个典型的人事决策咨询项目 评价结果计费中心总经理 业意识 团队领导环境适应性沟通协作 运作执行陈先生 1陈先生 2周先生李先生 1李先生 2一个典型的人事决策咨询项目 评价结果计费中心副总经理 业意识 团队领导环境适应性沟通协作 运作执行周女士章女士谢女士蒋女士乔女士一个典型的人事决策咨询项目 结果 1. 市场经营部总经理空缺 2. 聘用陈先生 1为计费中心总经理 3. 聘用周女士为计费中心副总经理 一个典型的人事决策咨询项目 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 对领导者的 要求 人才的评估与发展 构建人员评估系统意义深远，尤其针对中 高层管理人员而言 战略目标 业务、组织特性 建立领导素质模型及评价中心 构建评估系统项目 竞争环境 人才机制 要求实现 项目研究方法