与 打造内部 张晓彤 来自资料搜索网 (海量资料下载 模块三 四种 在企业中的 操作实务 模块一 职责分清，以达共赢 人力资源定位 模块二 及解决方案 模块四 如何评估 讨论及行动计划 课程内容 第一部分 人力资源部原来叫什么？ 人事部倒过来念什么？ 谁改成 ？ 还是什么的缩写？ 战略目标 通过 人 帮助 公司 实现 战略目标 ! 高效的管理者 评估能力素质 员工进入 放到合 适的位置 人才管理 员工的投入和敬业 忠诚的客户 持续成长 真正利润 的增加 市值的增加 盖洛普公司 “ S”路径 人力资源角色定位 :构建伙伴关系 人力资源 业务管理 共享业务结果 和管理员工 的职责 预防性管理 部门经理与人力资源部门的角色分工 开发绩效考核工具 组织考核 ， 汇总处理考核结果 保存考核记录 开展招聘活动 ， 不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈 说明工作对人员的要求 ， 为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划 考核 招聘与 录用 人力资源计划 对所讨论的工作的职责范围作出说明 ， 为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明 人力资源部门的工作 部门经理的工作 工作分析 职能 部门经理与人力资源部门的角色分工 根据公司及工作要求安排员工 ， 对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估 、 推荐管理人员 进行领导和授权 ， 建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息 ， 作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务 准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源 实施工作评估程序 ， 决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查 ， 了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利 、 服务项目 ， 并跟一线经理协商 人力资源部门的工作 部门经理的工作 培训与 发展 薪酬管理 职能 部门经理与人力资源部门的角色分工 营造相互尊重 、 相互信任的氛围 ，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行 ， 申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通 ， 使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 确保职工在纪律 、 解雇 、 职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训 ， 帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议 ， 帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧 ， 促进上行及下行沟通 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训 ， 使他们掌握这一程序 分析工作 ， 以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“ 职业安全与健康管理 ” 组织提交必要的报表 人力资源部门的工作 部门经理的工作 劳 动 关 系员工保险与 安全 职能 共 赢 第二部分 角色及解决方案 战略伙伴 ( 变革的先锋 ( 专业的基础管理 ( 员工的主心骨 ( 四种角色分别需要 测测看：您在哪些方面需要进一步的提升 获得所需胜任素质的解决方案 个角色 战略伙伴 工的主心骨 业的基础管理 革先锋 程 人 员 未来 /策略性 日常事务 /作业性 1997 人力资源管理顾问 学院教授 为财富前 200强中的半数做过咨询 出版书籍： s ( 0 20 30 40 40 30 20 10 10 20 30 40 40 30 20 10 变革 先锋 员工的主心骨 专业的 日常管理 战 略 伙 伴 现有 的职能 理想的职能 分类 才 总 才 招聘专员 培训专员 薪酬专员 考核专员 胜任素质 50年代初 由哈佛教授 麦克里兰 (博士在美国国务院尝试应用 ,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在 1973年发表的一篇文章 “ 标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 当人自身的素质和其工作 /职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。 知识 态度 性格 工作 /职位 的要求 成功的 管理变革的 能力（ 24%） 了解公司业务 （ 12%） （ 16%） 管理组织文化的能力 （ 19%） 个人可信度（ 29%） 我们分享 训解决方案 如何成为战略伙伴 可以参加的培训？ 可以看的书？ 可以了解的公司业务？ 如何成为变革先锋 可以参加的培训？ 可以看的书？ 还可以怎么做 如何做到专业的日常管理 可以参加的培训？ 可以看的书？ 还可以怎么做？ 如何成为员工主心骨 可以参加的培训？ 可以看的书 还可以怎么做 如何评估 硬性指标评估操作方法 程序分析操作方法 内部满意度采集的要点和注意事项 评估模板 人力资源职能评估的途径 硬性数据收集分析 指包括成本、组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据。 有效的信息系统和合理的评估指标、参数的设定十分有助于硬性数据的收集 通常可采用的标准包括外部比照基准、内部比照基准和业务目标基准。 程序分析 内部客户意见采集 硬性数据收集分析 外部比照基准 横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括： 人力资源部门人数占全体员工的比例 人力资源职能的成本 人力资源部门的年工作量 人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等 采用如 内部比照基准 大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。 另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式在绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是要求企业有长期积累的相关数据为基础。 业务目标基准 进行年度的回顾以确保 如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本。 程序分析 指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析 人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况 明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当的外放或外包是企业可以研究的内容。一项企业内部的客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分职能，对培训和发展的参与度要求也很高。 有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。 内部客户意见采集 属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查。 人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十分重要的。以往一直存在人力资源部门的管理地位凌驾于公司员工之上的观念，如今，人力资源部门的支持、服务功能得到了越来越多的共识。因此，服务的质量也必然需要从客户那边取得相应的反馈。 采集的方法：进行员工意向调查。 由于员工意向调查是一项非常专业的调查，越来越多的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息的调研。员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通 (机制 ) 、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标。 调查注意要点 在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指标都应有专业的指导； 在进行外部比照时，不但应严格统一各企业的操作标准，更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题，这种情况下最好聘请专业咨询服务公司来进