问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的 实现成为空中楼阁；（B移动案例） 2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？ 3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是 什么？ 5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪 酬、职位等各个模块的全面打通？ 8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思 路是什么？ 9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？发生问题的根本原因：“道”和“术”道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋头 做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死 亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；课程目的 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的 HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破； 思考和实践，达成知行合一。欢迎各种的观点，但现在请暂时清零欢迎各种的观点，但现在请暂时清零: RESET 任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任 职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理；任职资格体系设计的考虑方面20个字系统性思考；（定位和价值） 一体化运作；（理念、标准、认证） 立体化推进；（项目和计划） 精细化管理。（组织和流程）员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组 织目标的一致性的发展； 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。述职报告述职报告绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核企业文化企业文化价值观价值观心智模式心智模式？员工能力度量员工能力度量员工职业化管理员工职业化管理员工能力发展员工能力发展员工职业发展员工职业发展企业激励机制企业激励机制任职资格任职资格 管理关注管理关注 的领域的领域行行 = 一贯行一贯行讨论：公司对员工行为的关注点：讨论：公司对员工行为的关注点：？管理者对基层员工培训效果的评估点：管理者对基层员工培训效果的评估点： 任职资格管理的作用任职资格管理的作用任职资格标准任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。.任任职职资资格格标标准准体体系系的的结结构构.任任职职资资格格标标准准的的内内容容.任任职职资资格格标标准准开开发发步步骤骤基基本本条条件件用于初步判断是否可以申请一定级别的资格资资格格标标准准衡量能否获得资格的主要标尺参参考考项项对资格标准认证结果的调整资资 格格 标标 准准客客 观观 参参 考考 项项基基 本本 条条 件件学学 历历：参照职位说明书的任职要求现现职职状状况况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准专专业业经经验验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。 基基本本条条件件学历现职状况专业经验公司内公司外行为行为技能技能知识知识应知应知应会应会行为认证行为认证 做了什么做了什么 做的怎样做的怎样 是否一贯如此是否一贯如此 做好本职工作必做好本职工作必须掌握的技能须掌握的技能 做好本职工作必做好本职工作必须掌握的知识须掌握的知识衡量过程行为的结果，关注最近衡量过程行为的结果，关注最近 几次（几次（1年内）绩效考核成绩年内）绩效考核成绩资格评定的重要参考项，以关键资格评定的重要参考项，以关键 事件支撑品德的评价事件支撑品德的评价已建立素质模型的职位，可将素已建立素质模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未建质要求加入任职资格标准；未建 立素质模型的职位，根据职位要立素质模型的职位，根据职位要 求给员工素质牵引，明确每个人求给员工素质牵引，明确每个人 需要不断调整自己以完成组织赋需要不断调整自己以完成组织赋 予的使命和角色。予的使命和角色。任职资格标准的结构分三个层次：任职资格标准的结构分三个层次：单单 元元要要 素素标准项标准项单元一单元一要素要素1要素要素2要素要素3标准项标准项1标准项标准项2任职资格认证的组成：任职资格认证的组成：1、必备知识考试（应知）、必备知识考试（应知）+ 2、必备技能测试（应会）、必备技能测试（应会）+ 3、行为认证：、行为认证：1）员工对照标准自评）员工对照标准自评2）直接主管评议）直接主管评议 + 周边评议周边评议3）认证小组评议）认证小组评议以以关关键键行行为为和和核核心心技技能能为为中中心心以以工工作作实实绩绩为为导导向向标标准准公公开开、程程序序公公正正测测试试、评评议议相相结结合合认认证证原原则则个人申请或主管推荐资资格格认认证证可可根根据据组组织织需需要要由由员员工工个个人人申申请请和和主主管管推推荐荐进进行行申申请请原原则则按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求 结合个人已获得的任职资格自自 评评对照相应等级的资格标准进行自评每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件，用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间技能测评、知识考试技能测评、知识考试主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈）申请审核行为认证行为认证部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性 公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性 评审内容：认证过程及认证结果评审评审员工陈述 逐条评议 评价意见 + 改进点1 1 对对每每条条行行为为标标准准的的评评议议 依据：证据说明或关键事件 结果：“通过”或“不通过” 判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果”2 2 对对总总体体的的评评议议 每条标准的达标情况 必备知识考试成绩和技能测评情况 绩效、品德和素质等参考项职业等： 所有标准项均达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人在各方面均表现出色，工作绩效显著。 品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。 普普通通等等：“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关 键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。基基础础 等等： 关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。通过必备知识考试和技能测评。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工 作绩效一般。 品德良好，素质能够满足现职需要。预预备备 等等：（ 符符合合 下下列列 条条件件 之之一一 者者） 关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。未通过必备知识考试或技能测评。 申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。 品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。资资格格认认证证与与绩绩效效考考核核的的区区别别区别资格认证绩效考核依据职类的划分与资格标准考核标准与绩效承诺侧重点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡 献，同时关注行为主要对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程资格认证/培训/行为改进计划/辅导/检查/反馈结果级/等优秀/良好/合格/不合格任职资格绩效考核任职资格促进长期绩效的改进绩效作为资格认证的参考项培训需求职位的任职要求员工任职资格工工资资中中间间线线职职位位与与任任职职资资格格要要求求一一致致职职位位等等级级工工资资范范围围0工工 作作 绩绩 效效市市场场工工资资中中线线薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系战略战略/目标目标组织结构组织结构工作系统工作系统职位及职位管理职位及职位管理战略职能分解资格标准建立认证和接口职位及发展通道能力能力/素质素质 模型模型技能标准技能标准 与发展与发展态度态度认证和评估，接口认证和评估，接口知识要素知识要素技能要素技能要素技能标准技能标准 与发展与发展专业知识专业知识专业技能专业技能素质要项素质要项技能标准技能标准 与发展与发展领导者领导者资深专家资深专家管理者管理者高级专家高级专家专家专家监督者监督者有经验者有经验者初做者初做者体系设计路径体系设计路径第一步：职位梳理和分析；第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第六步：试点和实施 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设 计的颗粒度；计的颗粒度； 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还 是通道区别；是通道区别；职 位职务应付责任Job岗位 Position角色 Role职位族、类、子类 Family职位分析岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织 的基本构成单位，与任职者一一对应。u 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 u 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。ORGANIZATION PURPOSE 组织目标组织目标STRATEGY 组织战略组织战略PROCESS 流流 程程STRUCTURE 组织结构组织结构JOB 职职 位位对应1-多个岗位- JOB -对应组织结构职位树形图 POSITION POSITION 岗岗 位位对应1-多个人员- Position -对应职位 活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）组织架构图 属于组织机构属于组织机构因组织目标而设置，不能因人而设。对组织目标的达成作出贡献。 动态的动态的随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 面向结果的面向结果的从外部看必须有输出结果从内部看必须有应负责任 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。应付责任：产出结果直接或间接为公司的发展目标做出贡献的职责。职责细分（Duty）：职责子项。职位范围职位范围应负责任应负责任 职位目的职位目的工作