高绩效的管理和辅导-中层领导培训,王胜军 2008年8月,Leader TRAINING,请完成以下事宜： 请在名片卡处填写你的姓名 向其他学员作自我介绍 希望你能够知道 他们的姓名 他们是做什么的 他们在杰出华商集团工作了多久 他们希望从本次培训中学习到什么 请在小贴纸上写以下内容 至少一项期望 将你的“期望”贴在翻页纸上,欢迎参加本次培训!,Leader TRAINING,期望,主动问问题,表达关注点,享受乐趣!,积极参与,分享观点与经验,课程期望,Interview TRAINING,提供高效互动沟通管理 技巧以确保学员能：管理并辅导 团队成员达成高绩效持续的贯彻杰出华商国际集团的理念,课程目标,Leader TRAINING,MCEP Managing and Coaching for Effective Performance 高绩效的管理和辅导,Coaching 辅导,计划,跟进,回顾,绩效管理循环图,Leader TRAINING,在互动过程中要遵守基本原则,绩效管理循环图,Leader TRAINING,如何与团队成员高效沟通 互动指南 基本原则（KPs） 互动应用技巧 如何在以下过程中应用沟通技巧 目标设定过程 观察与反馈过程 辅导过程,通过这个课程，你将会学到,Leader TRAINING,快节奏并且穿插很多互动环节 主要方式 演示 分组讨论 小组内部的技巧练习 全体学员面前的角色扮演 分享经验式的实践课程 汇集问题，共同解答,课程培训形式,Leader TRAINING,今日面临的挑战,领导力,领导力精要,Leader TRAINING,管人（招、育、用、留） 管事（事业、事情、事务） 管物（财物、商品、资产） 上管天” 下管地” 中间管空气”,人是生产力中最活跃的因素，一切 社会财富都是人的智慧转化的结果。,领导工作的内容,领导力正在变化 存在大量的机遇与挑战 需要花费更多的时间安排工作和辅导他人 需要完成辅导、支持、参与、鼓励、发展、推动、阐明、确定发展方向的角色 我们也要对自身领导力发展负责,当今领导力的挑战,Leader TRAINING,领导力要务 目标型辅导及培养 提升绩效 提高忠诚度，建立信任 管理工作 团队内部与团队之间的合作 个人魅力及影响他人. 选拔人才,领导需要做到,Leader TRAINING,“Someone who sparks action in others” 激励他人努力工作的人,Leader TRAINING,什么是“催化剂Catalyst”？,不是 强制发布命令或要求某人行动 一夜之间就会应用的方法 适用于所有情景和所有人的解决方案,Leader TRAINING,“催化剂Catalyst”,闭目撕纸 游戏内容： 基本规则： 问题思考：自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？,小游戏：,概述,高效互动过程,Leader TRAINING,高效互动,高效互动,关于“人”的需要 被倾听和理解 被尊重和认为有价值的 信任与被信任 参与其中,杰出华商的经理要充分理解 公司的经营理念中有关“人”的需求以 实现为“员工”服务的理念。,Leader TRAINING,个人需要,互动沟通的目的： 沟通信息 解决问题 解决冲突 提供辅导 在适当的时间内达成沟通的目的,Leader TRAINING,实际需要,基本原则 互动指南 互动应用技巧,维护自尊，加强自信仔细倾听，善意回应寻求帮助，鼓励参与分享观点，传情达理（信任）给予支持，鼓励承担(主人翁意识),确认相互理解 提出流程建议,Leader TRAINING,互动程序 三个工具,基本原则（KPs）,高效互动过程,Leader TRAINING,小组活动介绍 将全体人员分成个小组 参考MCEP学员手册中“基本原则之旅”部分 回顾19个相关条目 确认与每个条目相关的基本原则 参照领导力精要学员手册第6页中的“基本原则之旅”部分 在领导力精要学员手册第6页中的表格中填写适当的号 每个空格必须包含一个号 如有必要，请参照领导力精要学员手册的第7至10页 (15 分钟),Leader TRAINING,基本原则之旅活动,领导力重要的组成部分 正向的，积极的领导力 当表达维护自尊，加强自信时 关注事实，澄清动机 具体和真诚的对工作成就表示赞许,Leader TRAINING,维护自尊，加强自信,练习使用“Esteem”,Evelyn 已经提交了JCA到财务部门的一个职位。你认为她有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决办法。今天你听到经理已经选择其他员工主要是考虑与职位相关的工作经验。 Evelyn 在走廊遇到你时说道： “我听说他们已经找到了合适人选。我觉得我非常适合工作要求。我想知道为什么我没有获得这个职位。” 你将会说些什么以确保能够给与Evelyn充分的尊重?为什么?,Leader TRAINING,什么是同理心? 同理心和同情心有什么不同？ 在什么情况下同理心会有用？ 为什么同情心不是基本原则？ 怎样使用仔细聆听和善意回应建立开放式的沟通？,Leader TRAINING,仔细聆听 善意回应,具有同理心的回应必须 表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因 包容事实及感受 善意回应 对所表达的行为或感受有适当的回应,Leader TRAINING,仔细聆听 善意回应,带有同理心去倾听100%呈现 仔细倾听各种事实和感受 以下事情会降低倾听的效果 同时做另外的事情 打断谈话 提前判断 说教 给予建议,Leader TRAINING,仔细聆听 善意回应,练习 参照MCEP学员手册中的“表达同理心”部分 听情景案例，了解背景 写下有效的，具有同理心的能够领会事实和感受的陈述 2 分钟 背景 你正在和同事讨论新的工作任务 你不能确定该同事是否愿意接受该项工作 你需要倾听其带有情绪的反应以确定怎样回应,Leader TRAINING,表达同理心,每个人都期望能够被倾听和被理解 “一个善于倾听的老板可以获得员工的尊重和忠诚” “60- 80%的辅导是通过倾听实现的” 倾听帮助人们掌控谈话情景,Leader TRAINING,仔细聆听,领导并不是告诉怎么做 鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持 通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力的提升 催化剂型的领导 是一个领导者而不是“实干家”,Leader TRAINING,寻求帮助 鼓励参与,表达个人的相关观点 建立关系，鼓励信任 怎样做? 分享观点：你的观点、意见和经验应该是以补充性建议提出，而不是取代他人的观点。 分享感受: 适当的表达感受 分享原因: 在可能的情况下说明“为什么” “分享”信息或第三方观点不适用于这项基本原则! 基本原则补充: 同理心 + 分享 双向沟通 信任和尊重,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,建立主人翁责任感 团队和个人需要承担责任包括在行动和决定后面的思考 通过辅导和提供资源给与支持 避免接管他们的工作 基本原则补充： 寻求帮助，鼓励参与 第1步：给予支持 第2步：提供帮助(紧急情况下),Leader TRAINING,给予支持，鼓励承担（树立主人翁意识）,自我评价 参照自我评价第三页 通过描述的行为进行自我评价 3分钟 行为评分 参照自我评价第四页 对每一个条目 将圆中的数字填写在表格中 将数字填写在表中的每一列中并且计算出每一列的总分 注意 按照4, 7, 9, 12, 16 & 20的顺序,Leader TRAINING,基本原则自我评估,获得自我评估结果/第 5页 (2分钟) 画出图表 根据分数画出自我评估曲线 将曲线以下图形涂成阴影 阐述结果 图表显示了自我评估的结果 结果表明你使用的基本原则的情况 高效的 低效的 计划今后需要加强的基本原则(KP),Leader TRAINING,基本原则自我评估,4个情景案例 介绍 理解第11-12页的情景案例/领导力精要学员手册 阅读后 确定使用的基本原则 写下你会如何说 做好说明原因的准备,Leader TRAINING,“你会说什么?”,基本原则 解决个人需要 怎样应用“员工第一”的理念? 按照以下顺序回应员工 个人需求 使用基本原则 服务需求 利润需求,Leader TRAINING,“员工第一”与基本原则,更加具体的解释 维护自尊，加强自信 仔细倾听，善意回应 寻求帮助，鼓励参与 分享观点，传情达理（建立信任） 给予支持，鼓励承担（鼓励建立主人翁责任感） 领导力精要学员手册第33-34页,Leader TRAINING,运用基本原则，进行有效沟通,互动指南和互动应用技巧,高效的互动过程,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,回顾指南 领导力精要的辅助工具 领导力精要学员手册第13-15页 互动指南组成： 开场 澄清 发展 同意 结束,Leader TRAINING,互动指导方针,灵活的，可以用于 设立目标与期望 辅导员工 授权 管理有难度的表现问题 针对单一主题进行的讨论从开场到结束的互动指导方针 针对多个主题 多次重复澄清/发展/同意的周期 在各个主题讨论完成之后，在“结束”阶段回顾所有的主题。,Leader TRAINING,互动指南,参考领导力精要手册第16页 确认互相理解 确认每个人都有一致的理解 找到理解差异并尽早消除理解偏差 提出流程建议 建议如何组织讨论，并帮助控制讨论过程,Leader TRAINING,互动应用技巧,参考手册中“通用类”的讨论计划表 任何种类的讨论都可以参考使用 目的 讨论前- 准备 讨论中-借鉴 讨论后-反馈与反省 回顾一个例子 领导力精要手册第17-20页 (2 分钟),Leader TRAINING,讨论计划表,STAR,反馈,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,反馈既帮助别人也帮助我们自己 高水平执行 强调圆满完成 当工作低于预期时，可以提供指导。 反馈并没有被充分利用 经理给出反馈的时候，必须让员工 愿意接受 能够按反馈采取行动,Leader TRAINING,STAR 反馈,参考领导力精要第21-23页 阅读四个情景案例 挑出哪一个是有效的反馈，哪一个不是 解释你的理由,Leader TRAINING,这个反馈如何？,Leader TRAINING,有效的反馈是.,“STAR”，一种简单易记的提供完整的，明确的反馈的方法 ST代表情境或任务 - A for action A代表行动 - R for result R代表结果,有建设的反馈,领导力精要手册第24页,Leader TRAINING,更多的例子 口头的积极反馈(第25页) 积极的反馈可以是口头的或者书面的积极反馈表(第 26-27页)反馈和主要原则(第35页) 确定个人的需要_ 在STAR反馈中提高(第36页) 建设性反馈反馈基本原理(第37页) “要做”与“不要做”,Leader TRAINING,STAR反馈,反馈是双向的 寻求反馈与给出反馈 为什么我们不经常性地寻求反馈？ 寻求反馈会对你的团队产生什么影响？,Leader TRAINING,寻求反馈,领导力精要,最后的思考,Leader TRAINING,领导力精要,我们学习了 做为催化剂型领导 在互动过程中使用五个基本原则满足个人需要 在互动指导方针过程中满足实际需要 满足个人需要和实际需要的互动应用技巧 STAR反馈技巧,Leader TRAINING,领导力精要- 总结,问题?,Leader TRAINING,学会赞美与融洽关系前后相邻两人互相观察、交流，分别找出对方的五至十项优点。要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。,分组演练,1.中层管理干部在企业中扮演何种角色? 员工,管理者,老板的下属,下属的老板,信息传递者,计划展开者,过程控制者,协调者 2.中层管理干部又叫做”中间兼监柬鉴坚艰煎奸干部”,