人力资源管理之趋任职资格与员工能力发展,问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）,1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例） 2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？ 3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？ 5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？ 9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？,发生问题的根本原因：“道”和“术”,道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；,课程目的,必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破；思考和实践，达成知行合一。欢迎各种的观点，但现在请暂时清零: RESET,任职资格不是什么，是什么,任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； 任职资格管理是能力管理； 职能工资制基于任职资格管理； 职业化体系的实现途径通过任职资格管理；,目 录,第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇,任职资格体系设计的考虑方面20个字,系统性思考；（定位和价值） 一体化运作；（理念、标准、认证） 立体化推进；（项目和计划） 精细化管理。（组织和流程）,员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志,员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组织目标的一致性的发展；公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用；在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进；员工知道自己的能力短板，并知道改进方向；形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。,任职资格管理,一、任职资格管理的概念与理念,任职资格在人力资源体系中的位置,人力资源管理的基本假设,？ + 好的态度 = 好的绩效,述职报告绩效管理绩效考核,企业文化价值观心智模式,？,任职资格的关注领域多通道、高脚杯等等,？,员工能力度量,员工职业化管理,员工能力发展,员工职业发展,企业激励机制,任职资格 管理关注 的领域,任职资格管理的理论基础过程管理关注什么？,知 = 能,行 = 一贯行,讨论：公司对员工行为的关注点：,？,能 = 行,任职资格管理的理论基础,关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为,管理者对基层员工培训效果的评估点：,NVQ的启发英国国家职业认证体系,对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。,强调任职资格特点工作相关性,任职资格的概念,任职资格的含义,任职资格的作用,规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚, 任职资格管理的作用,任职资格管理的体系架构,任职资格的体系架构,建立任职资格体系,建立任职资格体系,任职资格管理,任职资格标准的建立,定义,任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。,任职资格标准的范畴,任职资格标准体系的结构,3.4 任职资格标准体系的结构,3.5 任职资格标准的内容,任职资格标准的内容,任职资格标准的内容,衡量过程行为的结果，关注最近 几次（1年内）绩效考核成绩,资格评定的重要参考项，以关键 事件支撑品德的评价,已建立素质模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未建 立素质模型的职位，根据职位要 求给员工素质牵引，明确每个人 需要不断调整自己以完成组织赋 予的使命和角色。,任职资格标准的结构,任职资格标准开发步骤,任职资格管理,任职资格认证的方法和流程,任职资格认证的组成,任职资格认证的组成：,1、必备知识考试（应知）+ 2、必备技能测试（应会）+ 3、行为认证：1）员工对照标准自评2）直接主管评议 + 周边评议3）认证小组评议,任职资格认证的原则,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格评议,任职资格评议结果,任职资格评议结果,任职资格申诉,上岗认证与例行认证,任职资格与职位,任职资格与职位,任职资格与绩效考核,任职资格与绩效考核,任职资格与招聘,任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。,任职资格与培训基于通道的培训体系,任职资格与薪酬,任职资格与薪酬宽带薪酬，职能工资制,任职资格应用,目 录,第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇,抓住几个核心课题,职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。,战略/目标,组织结构,工作系统,职位及职位管理,战略职能分解,资格标准建立,认证和接口,职位及发展通道,能力/素质 模型,技能标准 与发展,态度,认证和评估，接口,知识要素,技能要素,技能标准 与发展,专业知识,专业技能,素质要项,技能标准 与发展,领导者,资深专家,管理者,高级专家,专家,监督者,有经验者,初做者,体系设计路径,体系设计路径,第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施,体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置见附件：移动、核电职位体系,明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度； 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；,体系设计第一步：职位梳理和分析,职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；,职位及职位分析的关联概念,职务,应付责任,Job,岗位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。,1.什么是岗位、职位,岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。,职位的定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。,职位和岗位在组织中的位置,ORGANIZATION PURPOSE 组织目标,STRATEGY 组织战略,PROCESS 流 程,STRUCTURE 组织结构,JOB 职 位 对应1-多个岗位- JOB -对应组织结构,POSITION 岗 位 对应1-多个人员- Position -对应职位,活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）,职位的特点, 属于组织机构因组织目标而设置，不能因人而设。对组织目标的达成作出贡献。 动态的随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 面向结果的从外部看必须有输出结果从内部看必须有应负责任,什么是职责、应付责任？,职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。,应付责任：产出结果直接或间接为公司的发展目标做出贡献的职责。,职责细分（Duty）：职责子项。,什么是职位分析？,职位分析通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。职位分析的输出结果是职位说明书。,职位分析职责分工,观察法访谈法写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法,职位分析工具方法选择,在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。,战略梳理（高层访谈）,职位现状梳理 现状职位树形图 现状职位清单 职位规划/族类划分 新的职位清单 新的职位树形图,职位规划,双向过程,访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； 通知被访谈人在访谈前做一些准备。,职位分析访谈准备,职位分析访谈-开场介绍, 打破坚冰 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。 为澄清你在组织中的角色。 为确定你的职责范围。 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。 我们描述职位而不是个人。 我们将一起完成。 我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。, 我会负责为你撰写职位说明书。 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。,职位分析访谈-开场介绍,1、部门概况及该职位在组织结构中的位置 所在部门在组织结构中的位置 部门职责 部门人员、工作划分 机构内其它部门 部门的其它协作单位,职位分析访谈访谈,2、职位信息 职位名称 谁交付给你工作 你交付给谁工作 你的主管 你的下级 你的同僚,职位分析访谈访谈,3、主要活动领域给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 容量和价值 非经济和经济数据 人数、产品、客户 总销售额、营运预算 保存与你职位最接近的相关信息！ 避免工作表现资料，限制职位领域！,职位分析访谈访谈,4、应负责任 主要责任 是专有职责吗 给我动词、动词 你为什么做这个，为了什么 ,职位分析访谈访谈,5、职位的责任权限 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： 独立-负全部责任主导-负主要责任 合作-负平行责任 协作-负次要责任 指导-负连带责任,