六西格玛方法论讲座六西格玛方法论讲座六西格玛方法论讲座六西格玛方法论讲座 定义阶段定义阶段 讲座目的： 在DMAIC定义阶段 1. 了解开始工作前需要得到什么信息。 2. 清楚要做些什么事情，怎么做。 3. 明确应该产生什么结果。 4. 知道如何循序渐进向前走。 问题： 什么是西格玛 什么是六西格玛 DMAIC 工具包的组成工具包的组成 定义定义衡量衡量分析分析改进改进控制控制 什么是重 要的？ 现在做得 怎样？ 何处做得 不够？ 应该如何 去做？ 如何保持 下去？ 什么是重 要的？ 现在做得 怎样？ 何处做得 不够？ 应该如何 去做？ 如何保持 下去？ 定义阶段概论定义阶段概论 改进之路改进之路 目的目的 明确明确并并核核实业务实业务改改进进机遇，定机遇，定义义客客 户户的需求（的需求（CCR），），画画出需改出需改进进的的 流程流程图图，建立有效的，建立有效的项项目目队队伍伍 输入：输入：关键输出：关键输出： 控制控制 测量测量 改进改进分析分析 公司战略重点公司战略重点 1. 公司绩效考核指标公司绩效考核指标 2. 要改进的核心流程要改进的核心流程 3. 改进的目标改进的目标 4. 项目创导者、盟主、项目创导者、盟主、 组长和团队成员组长和团队成员 输出内容：输出内容： 1.团队宪章团队宪章 2.行动计划行动计划 3.团队建立和分工团队建立和分工 4.客户亟待的需求（客户亟待的需求（CCR） 5.流程图流程图 6.速赢（速赢（Quickwin）机会）机会 定义机会：定义机会： 1.明确、优先排序并选择改进的明确、优先排序并选择改进的 机会机会 2.制定项目团队宪章制定项目团队宪章 3.建立高效团队建立高效团队 4.明确谁是客户，及客户需求明确谁是客户，及客户需求 5.定义并画出需改进的流程定义并画出需改进的流程 第一节明确，优先排序，并选择改进的机遇 选择改进机遇的关键要素 财务专家在改进项目中的角色 五个财务方面的计量 财务度量的重要性 选择改进机遇的三要素 关注于客户的需求关注于客户的需求 同公司的运营战略和绩效指标相挂钩同公司的运营战略和绩效指标相挂钩 有意义，可度量有意义，可度量 五个财务方面的计量概念五个财务方面的计量概念 1. 税前利润（税前利润（Profit Before Tax） 在交税前所得到的利润。（越高越好）在交税前所得到的利润。（越高越好） 2. 净现值（净现值（Net Present Value） 用今日的币值来计算对此项目的投入和此项目今后会产生的收 入。（越高越好） 用今日的币值来计算对此项目的投入和此项目今后会产生的收 入。（越高越好） 3. 回报时间（回报时间（Payback） 项目投入和每年项目收益之比。（越低越好）项目投入和每年项目收益之比。（越低越好） 4. 投资回报率（投资回报率（Return On Investment） （项目总收益（项目总投入项目完成后的执行成本）固定 资产投入） （项目总收益（项目总投入项目完成后的执行成本）固定 资产投入）/ 项目总投入。（越高越好）项目总投入。（越高越好） 5. 净资产回报率（净资产回报率（Return On Net Assets） 按照最近十二个月的更新数据来滚动计算。（越高越好）按照最近十二个月的更新数据来滚动计算。（越高越好） 第二节制定项目团队宪章 建立团队宪章的目的 团队宪章的组成 “聪明”（SMART）标准 制定行动的方针 有效的“里程碑” 团队宪章的组成 业务需求：为什么我们要做这个项目？ 改进机遇：我们 业务需求：为什么我们要做这个项目？ 改进机遇：我们“头痛头痛”些什么？那儿做得不够？ 目标阐述：我们的重要目的和目标是什么？ 项目范围：我们被授权做什么？关注那些流程？什 么工作是不在我们的范围内的？ 项目计划：我们如何进行工作？我们何时完成工作？ 团队选择：谁是团队成员？各自都负责什么？ 些什么？那儿做得不够？ 目标阐述：我们的重要目的和目标是什么？ 项目范围：我们被授权做什么？关注那些流程？什 么工作是不在我们的范围内的？ 项目计划：我们如何进行工作？我们何时完成工作？ 团队选择：谁是团队成员？各自都负责什么？ “业务需求业务需求”的说明的说明 1. “业务需求”描述了项目改进和提高带来的利益。 2. “业务需求”要阐述以下方面： 这个项目是否和其他业务有联系？ 项目团队的关注重点是什么？ 团队工作的着手点在何处？何处停止？ 这一项目会对哪一些其他的业务部门或员工产生影 响？ 什么利益可以通过这一项目产生？ 什么地方让公司员工感到不满意了？ 这些利益能够被数字化吗？ “机遇机遇”的说明的说明 1. “机遇”的描述阐明了为什么我们要发起和进行这一旨 在改进提高的项目。 2. “机遇”要说明以下问题： 什么地方做得不够好，或者没有做？ 什么时间和什么地方出现了问题？ 出问题的范围和影响面有多大？ 什么地方让客户感到不满意了？ 什么地方影响了公司业务的发展了？ 什么地方让公司员工感到不满意了？ 解决这些问题符合我们的经营战略吗？ “目标目标”的说明的说明 1. “目标”描述定义了可度量的项目目标 2. “目标”要说明以下问题： 什么是项目团队追寻的成果 怎样来度量或检测团队改进后的工作成果达到了要 求 通过对哪一些具体的项目度量和检测来判定团队的 工作成果 什么切实的“硬”结果在改进后会产生出来（如：成 本下降，周期缩短） 什么切实的“软”结果在改进后会产生出来 产生切实结果的时间底线 团队宪章团队宪章（例1） Business Case（业务需求） Goal Statement（目标阐述） Opportunity/Defect definition（改进机遇） Team Selection（团队选择）Project Plan（项目计划） 签名： 创导者: 项目组长: Project Scope（项目范围） 信贷和租赁流程定义：从客户打入电话开始，到申 请批准或被拒绝的通知单发出为止。 这一项目通过增加客户的保有率和客户的满意度来 支持公司提出的“要成为全球排名第二的财务服务公 司”的目标 现行信贷和租赁服务周期平均为9.2天。客户的 接受度为8天。 现行服务流程的费用超过客户申请费的27%. 客户流失率使我们每年损失250万美金。 当前我们的质量水平是1.6西格玛 到10/1为止，将信贷和租赁服务的周期减少到8天。 到10/1为止，把服务质量水平提高到3.0西格玛。 到年底减少20%的流程运作费用 活动内容结束起始 定义5/15/15 测量5/106/10 分析6/56/20 改进7/158/15 控制8/159/15 发起人 盟主 项目教练 项目组长 财务代表 成员 财务代表 团队宪章团队宪章（例2） Business Case（业务需求） Goal Statement（目标阐述） Opportunity/Defect definition（机遇） Team Selection（团队选择）Project Plan（项目计划） 签名： 创导者: 项目组长: Project Scope（项目范围） 订货流程核心流程： 开始：客户电话进入系统；结束：货物运到客户手中 介入所有有关部门： 核心流程有关部门，新流程启动有关部门 目前我们对产品X的平均发货周期为72小时。客户要求为48 小时。竞争对手已达到之一要求。为此我们过去十个月客户 的月流失率为1.5%（每月损失$75,000），销售同期下降 10%（每月损失$60,000）。如能降低运送时间，我们可预期 在现有的基础上，客户流失率降低为0.3%（每月少损失 $60,000)，销售量增加18（每月收益$108,000) 我们当前的平均发货周期为72小时。客户要求为 48小时以内。 我们流程当前的运作质量为2.1西格玛水平。 到第四季度，把发货周期降低到48小时 到年底，把每十单处理中的出错由20000个降低到2000个 把运作质量提高为3.5的水平 活动内容 团队成立 宪章完成 数据收集 数据分析 方案选择 和管理层见面 方案推广计划 项目结束 发起人 盟主 项目教练 项目组长 财务代表 成员 财务代表 M1 M2 M3 M4 M5 项目风险评估项目风险评估 成功概率成功概率: 高高=18-20中中= 15-17低低= 1-14 * 任何上述因数评分小于任何上述因数评分小于“2”都会产生很大风险都会产生很大风险 成功可能性记分总和成功可能性记分总和 合格的六西格玛教练或咨询者就位 10 项目可以在 3-6 月内完成 9 管理层承诺给项目足够的时间、人力和物力 8 团队中有几个相关方面的专家和思想非常活跃的人 7 流程相关连的人员都已经就位 6 项目有显著的投资回报预期 5 有一个明确的、可度量的目标 4 由足够的理由要改变一下现状 3 主要的流程相关者很愿意尝试一下新的方案 2 项目和公司的优先战略问题结合挂钩 1 评分评分/优先级 是 优先级 是=2, 部分是部分是=1, 不不=0 成功预报因数成功预报因数# 利益相关者分析利益相关者分析 重要六西格玛项目组织成员重要六西格玛项目组织成员弱弱中中强强 赞助者 有足够的授权和资源使项目顺利进行X0 创导者/流程责任者 能够对流程负责X0 业务专家 流程中所有相关的业务专家（包括上、下、 左、右）都到位 X0 喜欢提出假定的人，思维活跃者，喜欢挑刺的人X0 关键的客户和供应者0X 六西格玛资源（黑带，项目组长）X0 对流程有关键影响的的流程执行者、管理者X0 计算机人员X0 0 = 目前已经确认的状况目前已经确认的状况 X = 需要得到加强的状况需要得到加强的状况 “聪明聪明”（SMART）标准）标准 SMART Specific（明确的）（明确的） 是否切实反映了业务上遇到的问题？ Measurable（可度量的）（可度量的） 我们可以度量这个问题吗？我们可以建 立一条基准线，然后再设定一个目标进 行改进吗？ Attainable（可实现的）（可实现的） 这个目标是可以达到的吗？项目完成的 时日是现实的吗？ Relevant（相关业务的）（相关业务的） 是否同我们的业务绩效目标相关联？ Time Bound（时间可控制的）（时间可控制的） 我们是否已经设定了一个时间段来完成 项目？ 一旦我们草拟了团队宪 章，我们应该对其进行 评价以保证高效性 一个有效的评价方法就 是“聪明”或“SMART” SMART可以作为一个 核查的表格来保证团队 宪章是有效的，全面 的，可执行的。 制定详尽的行动计划制定详尽的行动计划 目的： 详尽的行动进程能帮助组织将团队和各种其他资源集中地用于项目 里程碑： 什么样的关键的行动（高层次的57步）在开始计划项目时就认为 一定要实施的？ 什么是关键的里程碑（例如：启动、主要步骤完成的日期、演讲日 期等等）？ 资源需求： 需要用什么样的资源（人员、材料、空间、资金等等）来完成项目 中的各项任务？ 为什么要做一个行动计划： 行动计划是一个为保证项目启动成功或者项目中的步骤执行成功的 工具。 里程碑里程碑 里程碑应该：里程碑应该： 按照自然顺序， 表达重要决定， 可以控制， 把数目限制在10到15个以内 发生在有效的时间间隔， 需要一个小的行动来完成， 应该是一个陈述句（不要用动词开头） 建立里程碑的原则：建立里程碑的原则： 避免关注各个行动， 让每个负责里程碑实施的团队成员都参加， 表达出技术、文化、时间、成本和质量等事件， 仔细地在项目范围内选择，不要低估各个任务， 将所有里程碑按照逻辑顺序或结果产生地先后排列， 第三节建立高效的团队 高效团队的特征