管理学原理复习,2009-2010-1,题型,一、单项选择题(共10小题，每小题2分，共20分) 二、填空题（每空1分，共10分） 三、判断题（每题1分，共10分，正确的打，错误的打） 四、简答题(1、2题每题5分，3、4、5题每题8分，共34分) 五、案例分析题（15分） 六、计算题（11分）,第一章 管理活动与管理理论,一、管理 （一）管理的定义 管理： 特定的组织环境下，管理人员通过行使管理职能，优化配置各种资源，有效达到组织目标的过程。,（二）管理的职能,所有的管理者，都从事基本相同的工作，即共同的4项职能。 不管是大型组织还是小型组织，也不论是非盈利性组织还是盈利性组织。 4种职能： 1、计划职能（planning） 2、组织职能(Organizing) 3、领导职能(Leading) 4、控制职能(Controlling),小结,各项管理职能都有其独特的表现形式。 如： 计划职能通过计划方案表现出来 组织职能通过组织结构和人员配备表现出来 领导职能通过领导与员工的关系、员工之间的相互关系表现出来 控制职能通过对计划执行情况的信息反馈和纠偏表现出来 每一项管理工作一般都从决策和计划开始，经过组织、领导，到控制结束。 各项职能同时又相互交叉渗透。,二、管理者,（一）管理者的角色不论在何种组织或哪个层级，管理者们都扮演着相似的角色，但是，其扮演角色的侧重点随所处层级的不同而变化：,人际角色 代表人 领导者 联络者,信息角色 监督者 传播者 发言人,决策角色 企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者,（二）管理者应具备的技能,1、技术技能 2、人际技能 成功地与别人打交道的能力。 3、概念技能 能够总揽全局、判断出重要因素并了解它们之间的关系，以及正确行使各项管理职能的能力。,三、管理理论,（一）古典管理理论,19世纪末二十世纪初，大型企业纷纷出现并迅速发展，开始形成系统的管理理论，这一阶段形成的管理理论称为“古典管理理论”。,侧重点：提高工人的生产效率。,1、泰罗的科学管理理论,着重研究：如何提高单个工人的生产率。泰罗：“科学管理之父”科学管理四原则 （1）工作定额与标准化 （2）能力与工作相适应 用科学方法挑选、培训和发展员工 （3）与工人真诚合作 以保证一切工作都按既定的科学方法完成。 （4） 计划职能与执行职能相分离,2、组织管理理论,1、法约尔： 第一位概括和阐述一般管理理论的管理学者。他的理论贡献： 对管理职能的划分和管理原则的归纳 （1）企业的基本活动和管理的5种职能： （2）管理的14条原则,古典管理理论视员工如同机器，认为人和人之间是各自独立的个体，经济利益是每个人工作的动力。梅奥的人际关系学说则认为：人与人之间的关系会影响工作绩效。,霍桑试验与梅奥的人际关系学说,1、工人是社会人。 不仅追求金钱，还要追求社会、心理上的需要。 2、企业中存在非正式组织，非正式组织对生产率有重要影响。3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。,决策与 决策方法,第一节 决策的定义与分类,一、决策的定义、原则与依据 1、决策的定义 决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 2、原则 满意原则；而不是最优原则。 3、依据 适量的信息；而不是全部信息。,二、决策的类型,1、按重要性： 战略（高层）决策、战术（中层）决策、业务（基层）决策 2、按决策主体： 集体（群体决策）、个人决策 3、按决策问题： 程序化决策、非程序化决策 4按决策环境： 确定型决策、风险型决策、不确定型决策,三、程序化决策与非程序化决策,程序化决策：非程序化决策： 主要依靠决策者的直觉、经验和判断力来进行决策。采用程序化决策有利于提高组织效率。 只要有可能，管理决策都应当程序化，将例行决策授权给下级，可以节约成本，提高效率。,处理例行问题,处理例外问题,四、集体决策与个体决策,集思广益、有更多备选方案 民主、得到更多人的认同 有利于培养决策人才,受群体规模、成员从众意识、决策时间限制等因素的影响，所以 议而不决，效率低 责任不明 有时会使简单问题复杂化,优点,缺点,1、群体决策与个体决策的优缺点,（1）群体决策,（2）个体决策,效率高 责任明确 不受别人干扰 创新,专制 缺乏沟通，不利于执行 不全面，风险大,优点,缺点,2、两种决策如何扬长避短？,一般而言，群体决策的效率低于个体决策，所以，在决定是否采用群体决策时，应考虑效果的提高是否足以抵消效率的损失。,具体问题具体分析,适合群体决策的情景： 重大决策影响大多数人切身利益时间较充裕外部环境较稳定时,扬长避短： 确定合理的群体规模选择合适的决策者制造合理冲突，防止过早形成一一致性意见正确处理群体思维运用科学的方法进行群体决策，如头脑风暴法等等,群体决策,个体决策,适合个体决策的情景： 时间紧迫群体意见分歧很大领导者的能力非常杰出,避免失误 建立决策监督机制先由群体讨论，再进行个体决策,第二节 影响决策的因素,1、决策问题的性质： 重要性、紧迫性； 2、决策主体： 能力的大小，对待风险的态度，与其他决策成员的关系； 3、决策环境： 外部环境的稳定性，内部环境如组织文化与传统、信息化程度,第四节 决策的方法,一、定性决策法软方法。 是建立在心理学、社会学、行为科学等基础上的“专家法”。适用于： 受社会因素影响较大，所含不确定因素较多的综合性决策，特别是战略决策。,常见定性决策方法,（一）头脑风暴法（brainstorming） 适用于：搜集创新思想。 原则： 1、发表意见过程中不得对任何意见加以任何评论； 2、鼓励大家提出新颖、独特的想法； 3、可以对已有建议进行完善、补充。 （二）名义小组法 适用于：对决策问题分歧较大。 步骤：小组成员名义上是一组，但彼此各自先不通气，独立思考、提出决策方案；然后召集会议，逐一陈述自己的方案，最后投票表决。 （三）德尔非法 由兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。,二、定量决策方法,（一）确定型决策方法 适用条件： 决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 主要方法有： 线性规划、非线性规划、量本利分析法等等。,（二）不确定型决策方法,适用条件： 无法知道各种自然状态发生的概率。,（三）风险型决策方法,适用条件： 每个方案会有2种以上的自然状态，管理者不知道哪一种状态会发生，但可以估算出每种自然状态出现的概率。常用的方法：决策树法,计划与计划工作,第一节 计划的概念与分类,一、计划的概念 计划：对决策目标提供一种合理的实现方法。计划的内容：6方面 What 做什么？活动和内容 Why 为什么做？原因和目的 Who 谁做？人员安排 Where 何地做？空间定位 When 何时做？时间定位 How 怎样做？手段和方法,第三节 计划的编制过程,1、确定目标 2、认清现在 对外部环境和内部环境的研究 3、研究过去 分析过去的决策及其结果，总结其中的规律 4、预测并有效地确定计划的重要前提条件 预测对实现计划有重要影响的环境的条件，最常见的方法是德尔菲法。,5、拟订和选择可性的行动计划 拟订备选方案 要求拟订尽可能多的备选方案 评估备选方案 考察每个计划的制约因素和风险 用总体效益的观点 既要考虑有形的因素，也要考虑无形的因素 动态考察，特别注意潜在的、间接的损失 确定选择原则、选定满意或合理方案 6、制定主要计划 7、制定派生计划 8、制定预算，用预算使计划数字化,第四节 计划的组织实施,计划的组织实施行之有效的方法主要有： 目标管理 滚动计划法 网络计划技术,目标管理,1、目标管理的特点,1）注重成果 完善的目标考核体系，能够根据员工实际贡献评价其表现，克服了凭印象主观判断等传统管理方法的不足。 2）促使权利下放 根据目标的需要，授予下级部门或个人相应的权力。 3）既重视科学管理，又重视人的因素，强调“自我控制”。 在管理方法上，继承了科学管理的原理； 在指导思想上，吸收了行为科学的理论，让每个员工参与组织管理、决定自己的工作目标，充分调动员工的聪明才智和积极性。,2、目标的性质,1）目标的层次性（纵向性）2）目标的网络性 各级、各类目标是相互联结、相互支持的。3）目标的多样性 但并非目标越多越好，过多目标会使管理者应接不暇而顾此失彼。应尽量减少目标数量、突出主要目标。,4）目标的可考核性 将目标量化，有利于对组织活动的控制和成员的奖惩。 5）目标的可接受性 目标对人的激发力量 = 效价 期望值6）目标的挑战性7）目标的伴随信息反馈性 让参与者随时知道自己的目标及其完成情况,3、目标管理的过程,1）制定目标和目标的展开 主管应和下级一起协商讨论。 要建立衡量目标完成的标准 ，包括时间、成本、数量、质量等标准都要写进目标。 多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。 2）逐级授权，执行目标 3）过程管理 主要依靠目标的执行者进行自我管理、自我控制，上级的责任是深入了解情况，当好支持和参谋。 4）评价成果 、实行奖惩 5）制定新目标、开始新的目标管理循环,滚动计划法,基本思想： 制订组织在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，滚动向前。,组织设计,第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化,第一节 组织与组织设计,一、组织设计的任务和原则,（一）组织设计的任务1、职能与职务的分析与设计 2、部门设计 3、层级设计,（二）组织设计的原则,1.因人设职与因事设职相结合的原则 组织设计的根本目的：组织目标的实现 因事设职，事事有人做 但也要考虑： 组织结构再设计时“人人有事做”； 不是总能招聘到理想人员。,2.权责对等原则,有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积极性或无力完成任务；有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么权力人可能滥用权力。,3.统一指挥的原则,每位员工有且仅有一个上级。 （1）上下级之间应该有一条清晰的指挥链； （2）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式； （3）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作； （4）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉； （5）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。,二、组织设计的影响因素,组织设计的影响因素主要有5个： 环境 战略 技术 企业发展阶段 组织规模,（一）环境对组织设计的影响,环境的不确定性 一般环境 对企业日程经营没有直接影响，但影响企业的任务环境。 经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然 任务环境 对企业实现目标有直接影响的环境。 供应商、顾客、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和政府结构等。,环境稳定，则“机械式管理系统” 权责分明，等级结构严密。环境多变，则“柔性的管理系统”。 组织结构灵活，权责关系经常要调整，强调横向沟通而不是等级的纵向控制。,环境与组织结构相匹配,二、经营战略对组织设计的影响,按企业经营领域的宽度分两种战略 单一经营战略： 集权的职能结构多元化经营战略： 分权的事业部结构,按企业对竞争的方式和态度分3种战略,1、保守型（防御型）战略： 领导者认为环境较稳定，组织的目标稳定保持生产经营的稳定和高效率。 组织设计的特征： （1）集权 （2）专业化分工 （3）程序化、标准化的作业活动，规范化的规章制度 （4）以成本和效率为中心的计划体制 （5）生产专家和成本控制专家在高层管理中占重要地位 （6）信息沟通以纵向为主,2、风险型战略：,领导者认为：动荡变化的环境，机遇与挑战并存 目标：开拓创新 组织结构的特征： （1）分权化 （2）规范化程度较低 （3）计划较粗泛而灵活 （4）高层管理主要由市场营销专家和产品研发专家支配 （5）信息沟通以横向为主,3、分析型：,介于保守型与风险型之间，目标：原有的市场要保住，同时开拓新兴产品和市场。 组织结构特征： （1）既强调纵向的职能控制，又重视横向的项目协调； （2）对生产、营销部门实行严格的计划管理，对产品研发部门实行粗泛的计划管理； （3）高层管理层由老产品的职能部门和新产品的事业部领导组成； （4）信息在传统部门为纵向沟通，在新兴部门为横向沟通； （5）集权与分权结合。,