现代电力企业经营管理创新,没有新观念 就没有新突破,清华大学现代企业管理高级研修班专用教材,现代电力企业经营管理创新,打破旧秩序 重塑新模式 主讲：刘海峰,没有新观念，就没有新突破,未来的企业核心竞争力将不再以拥有的实际资产来衡量，而是以拥有的能把经营资源转化为生产力的知识资本来进行衡量。 整个商业世界将发生巨变。因此，新经济时代能够取得成功的公司的领导者必须抛弃传统的、简单的线性思维，转向全面系统的思考，并依靠知识的运营能力创新竞争优势。 刘海峰,没有创新精神的人，永远只能是一个执行者；没有创新精神的企业，永远无法展示行业的最顶端。-（美）罗伯特托马斯,【课程目标】,建立现代企业经营管理创新的观念，理解和掌握创新的商业效用。 在愈演愈烈的全球化和不断加速的变革趋势面前，企业管理者到底该如何使得创新成为组织的一种系统的能力。 在这个市场竞争惨烈的环境中，企业管理者该如何直面现实，如何有机地通过创新，重塑竞争优势，开创新的利润空间。 掌握重构商业模式的战略技能，突破传统思维的局限，探索创新增长的战略路径及方法。,目录,1、企业为什么要创新 (1)新经济时代的商业巨变 (2)到底什么是管理创新 2、我们需要新的管理哲学 (1)开创顾客价值空间 (2)从价值链到价值网 3、如何进行经营管理的创新 (1)重构商业模式 (2)基于客户价值的流程再造,1 企业为什么要创新,1、新经济时代的商业巨变,市场竞争环境的变化,全球化挑战 网络经济冲击 市场界限撤除 消费者生活方式的变化,时代的变迁,企业的进化论,航海而不用指南针是极为冒险的，即便人们对航海知识非常了解。 在今天变化剧烈的商海中，人们可以依靠本身在商务方面的聪明才智和专业技能应付日常的琐碎事情，但是在涉及公司战略决策这样一些重大问题时，仅仅凭借商务上的聪明才智和一般的专业知识就显得远远不够了。 人们还需要用一种全新的、适应于在今天波澜起伏的商海大潮中航行的知识来武装自己的头脑。 在21世纪的商业社会，环境的压力呼吁人们必须掌握进化论方面的知识，熟悉和把握社会与技术进化的基本规律。,企业的进化论,现代企业的发展类似于物种的演进，只不过它不像物种的演进那样缓慢而渐进。 发生于两百年前的工业革命戏剧性地提了有形产品生产与运输的经济性。工业革命导致了现代工业化企业的出现，正是这种企业组织形态的采用使我们得以将技术的应用规模与应用效率推向了一个新的水平。 进入21世纪，历史又把我们推进到了一个将引领技术跳跃式发展的新起点信息革命。通信技术的发展正戏剧性地影响着交易的经济性，必将导致后工业化企业的出现。,为什么企业要进化,在真实的商业环境中，一项创新可能会迅速地被竞争者模仿，从而失去竞争优势。在创新的道路上不思进取的企业将在竞争者的不断追逐之下，迅速丧失市场份额和领先地位。 随着经济的全球化的进程、信息通信技术革命的推动和日益激烈的商业竞争，这一情形已经变得尤为突出。,今天，一个重要的商业事实就在于，当企业面临瞬息万变的市场环境时，创新已不再是可有可无之物-它已经成为企业生存和发展的必要条件。 因此，企业唯有将创新与进化纳入有效的管理规划之中，遵循明确的指导原则和方法论，进行持续不断地系统化创新，才能保持长久的竞争优势。,进化的征兆,产品中心 客户中心 价 值 链 价 值 网 纵向集成 虚拟整合,2、什么是管理创新,什么是管理创新？,什么是管理创新？创新（Innovation）,含义为创新（Innovate）行为、发明(invent)行为或者创造(create)某种新事物的行为，即将原有的东西加以改变或引入新的东西。 管理学、经济学上的创新有其特定的意义：创新是新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新生产经营管理方式的引进以及新企业组织形式的实施。 管理是金一书定义创新是“形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。,资料：,著名管理学家彼得德鲁克认为： 创新的含义是有系统地抛弃昨天，有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。 以企业家的精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或者修改一个旧产品为目标。 创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为。任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可以称之为创新。,资料：,创新的目的是获取潜在的利润或收益。这个目的只能而且必须通过市场，由创新的产品或服务在市场上通过商业化运作得以实现。 市场的推动，即追求潜在利润或收益的动机，是创新的基本动力。 从系统论的角度看，创新实质上就是要建立一个创造性的“生产要素集成系统”，追求最佳“系统组合效应”所带来的经济效益。 企业家可以通过管理创新创造出购买力，创造出市场。,人类社会刚刚步人21世纪。回顾20世纪的100年，人类社会的进步与产品的创新有着密切关系。开发出适合消费者的新产品是企业在市场竞争中求得生存和发展的重要条件之一。 美国著名管理学家德鲁克认为：“任何企业只有两个(仅仅是两个)基本功能，就是贯彻市场观念和进行创新，因为它们能创造顾客。”,创新-今天的管理主题-只是一个时髦的口号或者一个保险的标签，只是在公司的会议、公司广告和年度报告中提到的令人生畏的言辞。 在过去一段时期，许多公司能够主宰一个产业，甚至开辟出一个新的产业-通过突破性的技术、大胆的新想法、新奇的服务理念或者规则形成颠覆性创新的商业模式。 当今，关于组织如何建立深度且持久的创新能力-使组织能持久获利和保持竞争优势的能力成为首要的课题。,创新的路径,标杆客户驱动 从顾客的问题出发 探究客户的需求 想象力比知识更重要,创新者的观念转变,常规的市场份额观念是 获得市场份额 利润将随之而来 创新者的观念是： 1客户最看重什么？ 2在何处可以获利？ 3如何在该处获得市场份额？ 上面两个序列的差别反映了不同的思考方式。常规的方法是以市场份额为中心的，而创新者的方法是以客户为中心的。,理念升级：创新的逻辑,经济学观点：证实主义和证伪主义 愿景的产生：始于梦想不断探索形成构想 关于基业常青：伟大的公司在起家时并不一定有伟大的构想。,战略是一种革命,加里哈默尔（Gary Hamel）曾写过一篇文章战略是一种革命，将公司分为三种：规则制定者、规则接受者和规则破坏者。 他认为要想生存，“你要么把未来交给革命的挑战者，要么对你公司制订战略的方式进行革命。这样做不是指对传统计划方法做点改变，而是要建立一个新的哲学基础。战略就是革命，其他任何事情都是策略问题。”,成功的企业家会找出创新的方法，捕捉尚未被占据的地盘，或是自创地盘。融合以上两种能力，便拥有了寻求改变的强大力量。真正的企业家无论成功或失败都能从中学到东西。当他们最后获得成功时，反而会使传统看法显得谬误。-管理大师德鲁克,2 我们需要新的管理哲学,1、开创顾客的价值空间,销售转向帮助,帮助客户降低成本 帮助客户提升效率 帮助客户赢得竞争,产品的三重境界,完整产品：为客户创造价值，提供基于有形产品的解决方案，关注客户的系统经济性。无形产品：是指为客户提供解决问题的方案，关注的是客户的问题，为客户创造的是系统的价值。有形产品：是为客户提供产品及服务，并获取利润的单项交易。关注产品的质量功能，及产品的价格，为客户创造的使用价值。,三级销售,销售顾问：与客户沟通，探究客户的问题及寻求可能的解决方案。 销售经理：销售解决方案。 推销人员：推销产品。,杰克韦尔奇对未来的商业世界的认识,杰克韦尔奇认识到未来的商业世界里，强大的产品功能还远远不够，不足以解决客户的问题。即使提高市场份额和生产效率，也不能保持利润的持续增长。 创新开发出将产品服务和融资捆绑在一起的销售方式，为客户带来更多价值而不是仅仅提供优质廉价的产品。,杰克韦尔奇对未来的商业世界的认识,要想成功，就必须将通用电气的企业设计再提高一步，从卖产品拓展为向客户提供服务，而利润也正是在从产品移往产品销售以后的过程。 这种扩展意味着通用电气不只卖产品，它需要将产品放到客户的整体经济系统中考虑，从而把通用电气与客户之间的传统产品销售关系转变为真正的伙伴关系，而要做到这一点，通用电气需要为客户提供解决方案。,无形,有形,价值寓于无形之中， 是超越价格竞争，摆脱同质化竞争的地带。,在成本和价格上做文章， 是产品经营的地带。,无形胜有形,我们面临的新的管理革命时，任何组织都必须做好准备，抛弃以前所做的每一件事。知识正变成唯一的有用资源。传统的产品因素没有消失，但它们已经成为次要的了。彼得德鲁克,开创顾客价值空间,关注顾客价值链 关注顾客流程 关注顾客市场变化与发展,2、从价值链到价值网,传统价值链框架,传统产业链模型,产品配送,销售渠道,经销商库存,工厂库 存,生产,进货物流,采购,需 求 预 测,顾 客,传统的价值创造模式,为了认识成本行为于现有的和潜在的经营歧异性的资源，价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。 传统的价值链认为企业的标新立异归根结底是从通过企业对卖方价值链施加影响而为买方创造价值的过程中创造出来的。当企业为其买方创造竞争优势降低买方成本或增加买方的效益的时候，价值就被创造出来。 然而，为买方创造的价值如果要得到溢价的回报，它必须为买方所觉察，这意味着企业必须通过如广告和销售队伍这样的形式将产品的价值传达给买方。但是，现在我们看到的事实并非如此。,价值链的局限性,1、它很容易局限在行业或企业内部进行思考，而现在很多经营的问题只有站在更广阔的视野上才能找到关键点所在。 2、它很容易让企业过于关注成本，而不是通过资源再造去创造更多的价值，从而引发经销商与供应商的矛盾，引发同行业的价格大战。 3、它很容易让企业为最大化地获取利润，而简单地追求生产规模、提升效率，单纯地降低生产成本，缺乏打破行业的界限的勇气，以更广阔的视野来重塑竞争优势。,价值链的局限性,4、它很难让企业在新经济形势下，进行战略的变革，导致企业在单一的商业形态中进行无差别的竞争，陷入恶性竞争的漩涡不得自拔。 5、它使企业在降低显性成本的同时，又不断地提升隐性成本，加大企业生产的投入，同时也增加了竞争的风险。,价值网与价值链的本质区别,1价值链更关注供应、生产的环节，降低成本，提升效率，而价值网则更关注的是如何为顾客创造更大的价值，并改善与供应商的合作关系。 2价值链更关注每一个环节的生产成本，而价值网则关注价值网的价值总成本，它包括采购、生产、物流、沟通、传播、管理、服务等各个方面。 3价值链的管理是按照供应链有序进行的，当产品通过渠道传送到顾客手中实现价值；而价值网则是同时运动，从顾客开始购买、供应商开始生产就共同创造价值。,价值网与价值链的本质区别,4价值链更加关注企业的生产环节的效率提升；而价值网则关注整个网络成员共同效率的提升。 5价值链关注的是生产资料的流通；而价值网则是关注价值网络的信息流通，通过知识的共享为网络成员创造价值。 6价值链仅仅把供应商看做供求的交易关系；而价值网则把供应商看做是经营一体化的合作伙伴，而且，网络的每一位成员对其整体的价值观有高度的认同。,价值网与价值链的本质区别,7价值链是将消费者看成推销对象，通过营销手段向他们推销产品，并开展售后服务；而价值网则把消费者作为公司经营的参与者，营销成了价值网的一个部分，有效地降低营销成本，强化与顾客的沟通方式的目的是他们与顾客一同创造价值。 8价值链使企业陷入线性的经营思维中，寻求竞争的关键点，容易让企业陷入到同质化的经营困境；而价值网思考模式将更有助于超越行业之上，进行经营优势的探索和创建，它能让企业打破常规，不受传统经营的束缚，以更广阔的视野来建立自身的竞争优势。,