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目录,二项目需求分析三项目目标 四解决方案五项目计划 六项目组织,一调研综述,调研概况,调研时间:2008年12月24日 2001年2月1日 调研地点:有限公司(以下简称公司) 调研内容:企业目前管理现状与问题 调研方法:实地观察、人员访谈 调研机构:理咨询有限公司(以下简称司),调研说明,作为独立的咨询机构,本着中立、客观的原则,对222公司进行了一次较为深入、全面的调研诊断。本次调研诊断力求从总体上了解222公司经营管理现状,客观剖析222公司经营管理存在的主要问题,并在此基础上提供初步建议。 本次调研诊断重点放在领导、组织结构、流程、员工队伍与人力资源管理等方面。在方案设计阶段思捷达顾问将继续深入进行相关的专题调研、访谈、思路沟通。 本报告的关注点是“问题”,但这并不意味对222公司经营管理成功的否定,而是要帮助222公司寻找、剖析、解决存在的管理问题,促进222公司不断持续、健康发展。 解决当前的管理问题十分重要而紧迫,但解决潜在或未来可能遇到的管理问题,则意义更加深远、重大。 本报告针对的是222公司存在的问题,不针对任何个人。 ,调研诊断目标,通过调研诊断,777顾问组希望达到以下目标: 深入了解222公司经营管理实际、公司发展的内外部环境、资源及能力,为战略澄清、项目方案设计提供素材基础。 围绕222公司领导、组织结构、流程、员工队伍与人力资源管理,了解目前的管理优势和所存在的主要管理问题及其相互关系,同时验证项目需求。 在双方对调研访谈结果分析的基础上,找出解决所存在问题的机会点和基本思路。,访谈调研对象,访谈调研对象(续),组织有效性调查的目的及框架,组织有效性评估调查的目的: 发现组织中需要鼓励的强项和必须克服的弱项 该调查包括4个组织维度,领导维度,公司目前领导维度存在的主要问题是:一、企业文化 公司已经形成一些书面的价值观,但是在实际工作中坚持、倡导一种什么样的核心价值观不清晰、不一致。由于缺乏沟通与宣惯,对同一件事情不同的人持不同态度,导致干部员工的思想日渐分散,企业文化面临多元化、边缘化的危险,甚至形成了阻碍公司发展的思潮,比如,很多人认为在公司是“会做得不如会吹的,吹牛不会追究后果”、“做不做一个样,做好做坏一个样,多做多犯错,少做少犯错,不做不犯错”; 缺乏明确的管理原则,以使得核心价值观落地; 公司文化面临如何继承与融合的挑战。公司具有良好的“拼”的文化,造就了公司以,领导,组织结构,流程/制度,人力资源管理,领导维度(续),二、战略目标 战略目标不清晰。公司有初步的战略目标,但是不系统、不明确,也没有进行很好的沟通,各级主管缺乏方向感; 公司没有建立战略实施的管理体系,影响了战略的实施效果与认同度。三、决策体系 没有建立起分层分类的决策机制,既不利于提高决策质量,也不利决策效率,还不利于发挥骨干员工主动性。导致所有的责任是老板的,整个决策体系从底层到高层,都是老板的责任; 管理层决策效率低下,在决策方式、决策能力、决策组织方面有待提升; 决策变化快,下面的人难适应,也难于采取长期措施。,领导,组织结构,流程/制度,人力资源管理,组织结构维度,公司目前组织结构维度存在的主要问题是: 一、职能定位 公司面向发展设立了五大中心,中心内部组织不完善、职责不明确,沟通环节多,导致快速反应市场的能力弱化; 职责缺乏统一规划,造成职位职责存在缺位、越位、错位现象; 关键职能缺失或者弱化。比如:营销、工程的管理职能没有有效的发挥。比如没有开展企划、市场调研、市场拓展、团队技能培训、市场交流、总部公关、对办事处指导等功能;,领导,组织结构,流程/制度,人力资源管理,组织结构维度(续),二、组织管控1.各层级管理者的责任不明确,权限不明确、不规范,缺乏有效的监控机制。比如,汇报关系不明确,多头指挥,导致管理者士气低落或者被动应付;2.内部协作比较困难,工作的完成不是完全依靠程序而是依靠个人,各部门和员工之间的正式合作关系比较薄弱。比如:(1)研发、工程缺乏沟通,导致协作比较困难,研发缺乏方向;(2)营销管理还处于分割状态,资源难于共享,管理难于协调; 3. 管理决策层较多,组织效率低下,议事缓慢。 三、岗位设置 岗位职责不清晰,对员工能力的要求不明确,无法配置合理的人力资源; 没有明确的职业发展路径,影响了员工能力的自主提升与忠诚度;,人力资源管理,流程/制度,组织结构,领导,“责任能够培养大多数的人才”松下幸之助,流程维度,公司目前流程维度存在的主要问题是: 一、流程体系 流程体系缺乏统一的规划与管理,各部门有各部门的流程; 没有建立固定的工作关系,流程接口不清楚。比如工程信息与问题反馈给研发中心的机制也没有建立起来,研发的工作缺乏依据; 流程过于强调控制,缺乏效率。 二、流程运作 流程执行比较随意,流程/制度的权威性受到挑战。比如应该董事会讨论的重大事情不讨论;不应该董事会/高管讨论的又要讨论;按照规定应该参与讨论的,又没有通知参与讨论; 研发流程的运作不规范,比如研发项目缺乏统筹安排,研发人员缺乏相互配合,研发人员甚至不清楚谁是项目的总体负责人; 流程输入信息不全面、不完整,导致研发的针对性不够。三、流程管理 流程管理的责任没有明确,导致跨部门的流程运作效率低下。,人力资源管理,流程/制度,组织结构,领导,人力资源管理维度综述,公司目前人力资源管理维度存在的主要问题是: 人力资源管理理念不清晰,不一致,人力资源缺乏事先规划及其配套的措施,公司快速发展所需要的人才无法及时满足; 还没有真正建立起有效的绩效管理平台,绩效管理没有起到牵引员工工作方向与激发员工工作热情的效果,甚至产生了负面效果; 没有统一的薪酬制度,未建立科学的职位价值评估体系,其合理性和科学性欠缺;薪酬与绩效挂钩程度弱,不能反映个人贡献与公司经营状况的关系; 未建立人才培养体系,公司对员工培训、能力提升的效果不好,人员素质有待提高; 人力资源管理尚不能对业务发展起到有效的支持作用,处于被动服务的状况。比如没有建立人员淘汰制度,员工缺少危机意识,流失的主要是应届大学毕业生。 管理者的人力资源管理技能需要提高。,人力资源管理,流程/制度,组织结构,领导,总之,人力资源管理尚处在人事管理向人力资源管理过渡阶段,人力 资源管理职能尚未开发,人力资源管理能力有待提高。,员工队伍,公司目前员工队伍维度存在的主要问题是: 一、价值观 员工对公司价值观为基础的企业文化认同度普遍不高,比如干部队伍不以身作则,对 员工形成潜移默化的不良影响;二、知识与技能 1.培训不成体系,缺乏规划,很少培训; 2.培训的针对性不强,缺乏针对培训需求的系统分析; 3.公司内部成功的、有效的知识和经验,没有得到有效的积累和传承。三、工作动力 1.员工普遍缺乏工作激情。比如业务员对收款没有积极性,相当多员工上班混日 子,甚至“感觉每天都是在浪费”。四、忠诚度 1.员工特别是老员工对企业还是有感情的,但是目前的环境正在逐渐浸蚀他们对 公司的忠诚度,对个人因素的考虑愈来愈多,甚至随时准备离开。,人力资源管理,流程/制度,组织结构,领导,绩效管理,一、绩效管理机制不健全 1.在考核中倡导一种什么样的思想不清晰、不一致,是评价辛苦还是评价业绩?什么是做得好,什么 是做得不好,没有清晰的概念; 2.公平、公正、公开的绩效文化没有建立。很多员工认为做不做一个样,做好做坏一个样,甚至多做多错; 3.绩效考核与战略脱节,绩效考核未能成为战略实施和业绩监控的有效工具; 4.绩效管理制度不健全。未建立绩效改进管理的流程、制度,绩效计划过程、绩效辅导、绩效沟通、 考核结果运用过程不明确,绩效管理的有效性难于保证。二、缺乏量化的考核,考核缺乏牵引性 定性考核凭印象,不能牵引干部员工的工作方向与工作重点。三、考核结果没有得到有效运用 没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析,确定下步工作改进点,仅仅是考核,缺 少绩效改进的思想; 考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。四、绩效考核没有起到改进绩效与提升能力的作用 考核走形式,考核结果并不等于表现好坏; 没有提升工作绩效,绩效考核结果主要运用于奖罚,还没有上升到绩效管理与改进的阶段,缺少计 划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程,没有将考核融入到日常管理过程中。,薪酬管理,一、薪酬政策、制度缺损,执行过程不严谨 1.没有统一的系统的薪酬管理制度,薪酬制度都部门自己定,容易造成混 乱,而且薪酬依据不清楚,学历?能力?其它?不清楚,造成员工心里不平衡, 进而印象到员工的工作积极性; 2.薪酬政策、原则不清楚,员工不清楚如何努力才能得到提薪。 二、薪酬结构不科学 工资收入对营销高层管理人员缺乏吸引力,如何调整薪酬结构调动他们的积极性是企业面临的一个挑战; 激励方式较为单一,过份依靠物质激励,在非物质激励方面考虑不足。 三、薪酬依据与标准不科学、不合理 1. 没有做过职位评估(忽视了职位对企业的相对价值),也没有统一做过外 部薪酬调查,定薪凭感觉; 2. 不少员工的薪酬是谈判工资,薪酬决策的随意性强。 四、奖金与绩效结合不紧密 1.一级部门负责人设有绩效奖金,但由于没有明确的考核指标与标准,上级 主管只能凭感觉定; 2.访谈时反映,上级主管给自己定的绩效奖金,不清楚何时才能拿到,也不知道 什么情况下可能会拿到,很多没有兑现,等于画了一个饼,导致后期没有积极性。,目录,一调研综述 二项目需求分析 三项目目标 四解决方案 五项目计划 六项目组织 七项目预算,二.项目需求分析,根据薄弱性和紧迫性分析,我们为222人力资源管理提升提出以下建议,相 对 紧 迫 性,强,低,1,3,6,11,精细管理,2,4,5,10,迅速提升,12,保持现状,7,9,8,着手准备,弱,高,1,3,2,4,5,6,7,8,9,11,12,10,企业文化,岗位设置,组织管控,职能定位,决策体系,战略目标,绩效体系,流程管理,流程运作,流程体系,员工队伍,薪酬体系,人力资源管理改进规划,综上,我们制定了222人力资源管理下一步改进规划:战略目标 企业文化 流程体系职能定位 决策体系 流程运作组织管控 岗位设置 流程管理 绩效体系 薪酬体系 员工队伍,提升各级管理人员的专业素质,运用人力资源管理工具提高效率,分 阶 段 改 进 模 块,基 础 工 作,迅速提升,精细管理,着手准备,项目需求分析,2006年12月20日,思捷达公司胡红卫总经理、豆世红常务副总经理拜会了222公司董 事长兼总裁戴总,进行了初步的交谈,并确定双方进行合作,在222建立一套以薪酬绩效 管理为基础的人力资源管理体系。 应222的邀请,思捷达公司胡红卫总经理、豆世红常务副总经理等一行4人于2006年12月24日26日到达222公司,对222公司高层、中层、基层员工进行了为期2天的详细访谈。在此基础上,思捷达建议222首先解决以下问题(第一期): 战略识别(使命、愿景、公司关键结果领域与指标)部门职责梳理绩效管理体系设计 在第一期项目完成后,思捷达建议的第二期项目内容为:职位说明书设薪酬管理体系设计核心价值观、管理原则梳理思捷达建议的第三期项目内容为:核心管理与业务流程设计 培养、招聘体系人力资源规划思捷达公司期待能与222就本项目建议内容进行确认,并最终达成合作意向。,
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