杰出班组长手冊,第一部分：工作督导 Job Instruction,领班的5项基本技能,工作知识； 工作职责； 改善方法的技能； 领导团队的技能； 工作督导的技能。,本部分培训内容的重点在于怎样掌握工作知识，以及明了自己的工作职责； 工作职责和绩效指标； 工作督导的方法；,现场管理基本概念,现场管理是制造业的基础管理； 制造业的效益在于现场的效益； 现场是推行工业工程的基础； 现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本； 现场管理的主要工具和方法：5S、全面质量管理（TQM）、全员生产力保养（TPM）、工业工程（IE）、精益生产（LP）、目视管理。,流程/程序分析操作,确定自己班组所在的工序； 按流程图的要求，描述自己所负责的工艺流程； 指出经常影响流程效率的“瓶颈”；,总结,工艺流程 运作流程 流程绩效指标（KPI) 瓶颈环节 流程的层次,现场管理的要素(4M1E),人,机,料,法,环,现场管理的根本目标,提高效率 消除浪费,过量生产的浪费 等待时间的浪费 运输（搬运）的浪费 库存的浪费 过程（工艺过程）的浪费 动作的浪费 产品缺陷的浪费,现场管理中的浪费,现场管理的目标（QCDPSM),质量 成本 交货期 效率（生产力） 安全 士气,管理资源、目标与管理项目的关系,现场管理5W2H,Why What Where When Who How to do How much,目标和目的 应该做些什么，以及排序 在何处，哪些部门 何时开始，何时结束 谁去做，谁负责，谁协调 怎样做 需要多少资源（人力，物力，资金）,班组长现场管理内容,班组长一天的工作计划,班组长一天的工作计划,班组长一天的工作计划,班组长的目标管理,适当的目标周期，一般以短期的目标为主，不超过两周时间最合适； 目标不能过高，也不能太低，在现有的基础上，保持适当的提高最合适； 目标达成后要及时标准化。,班组长在线库存管理,如果现场需要存放物料，做好物料的台帐管理； 不合格品控制流程；,物料看板,物料看板是简单易行的目视化管理方法； 物料看板的内容包括： 当日生产需要的物料的状况； 缺料记录和跟催的时间； 内部物料调拨记录。,班组长进度管理,为了有效的控制生产进度，班组长每天主要的工作日程就是详细核对当日的生产计划，其中最重要的是物料准备状况、设备和工具状况、人员出勤率等和生产有直接关系的事项； 由于订单变动和其他任何突发因素，所以现场的进度经常波动，班组长的一项重要职责就是挽回延误的生产交期； （基本的排程知识）,班组长工艺过程管理,详细研读作业指导书； 培训员工掌握作业指导书的内容，坚持不掌握不上岗的原则； 学会观察和记录工位的有效加工时间； 研究工艺过程的增值点； 减少搬运； 控制在线的物料和半制品； 及时发现质量问题，并且给与纠正。,班组长现场质量管理,首先要注意的是 物料质量,其次要留意的是 机器、工装、夹具 的状态和完好,接着就是员工操作 技能是否合乎质量 的要求,班组长现场质量管理首先要做到表率的作用。班组长对质量管理的态度，将直接影响所属的员工； 班组长要对员工灌输质量意识； 班组长要熟练掌握QC手法。,缺陷检查表,适用范围：收集、整理、记录和组织数据。可以根据实际需要自行设计表格的内容。,柏拉图分析,适用范围：柏拉图也叫做排列图，适用于找出主要的质量问题，以便确定质量改进的项目和改进效果； 柏拉图的构成：由两个纵坐标，一个横坐标，按高低排列的矩形，和一条累积的百分率曲线所组成。,柏拉图应用步骤,确定分析对象； 确定质量问题的分类； 确定数据收集的周期； 收集数据，列表记录每个项目发生的数量； 整理数据。列表汇总每个项目发生的数量，按数量大小，由大到小，计算各项目的比率与累积百分比； 确定质量改进项目。,柏拉图还可以用于寻找问题的原因、以及决定问题的权重； 柏拉图不但是质量管理的工具，也是帮助决策的工具。,控制图,适用范围：控制图运用于工序的能力控制，帮助理解数据分布的规律； 控制图的计算原理是标准方差，是以概率分布作为对象的统计工具。 （重点控制图讲解）,因果分析图(魚骨图),适用范围：因果分析图提供了一种判断问题原因的系统方法。由于是日本教授石川罄发明了这一方法，因此也被命名为石川图； 因果分析图经常和头脑风暴方法一起使用； 5Why问题（主体？发生了什么？位置？ 时间？ 为什么？方式？）,因果图应用步骤,确定待分析的质量问题，将其写在图右侧（椭圆或者方框），划出主干箭头指向右端； 确定影响该质量问题的因素，可以按人、机、料、法、环分类，也可以按工序分类，依次画出大支，箭头从左到右倾斜指向主干。在箭头尾端写上各因素分类项； 将各分类项分别展开，形成中支。每个中支表示所属大支造成质量问题的原因。 将中支的原因展开形成小支。小支是造成中支的原因，直到能够提出措施为止。,分析图上标出的原因，从最下层次的原因中找出最少的3-5个对结果有最大影响的主要原因，并画上标记。 然后以此为根据，进一步收集数据和资料，进行试验加以确认，采取改进的措施。 注明因果图的名称、绘图者、绘图时间、参加分析的人员等。,班组长现场安全管理,班组长日常的作业安全检查： 电源和电线：电源是否破损？电线是否裸露？ 高压区是否有警示标识？ 有没有良好的接地装置？ 各种金属加工机械的防护措施是否落实和执行？有没有足够的警示标识？ 诸如焊接工位有没有防护面罩和手套？ 有毒气体、液体的防护措施是否足够？ 高温条件下工作是否有预防中暑的措施等等。,4M变更管理,4M就是人员、物料、机器、工艺方法； 4M变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允许的范围之内； 作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况； 工艺和质量标准变动导致工装夹具改变； 客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变更； 因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺改变。,4M 变更管理的程序,填写控制和管理变更的相关表格； 作业变更管理 更新作业指导书的相关内容，并且开始培训操作工； 进行小批量试产，直到质量稳定； 物料变更管理 物料变更必须得到质量部门的确认； 为了不形成呆滞料，需要和工程部门协商对原有物料的处理方法；,工装夹具变更管理 班组长协助跟踪使用变更后工装夹具所生产的首件样品的质量； 首件/首批交付确认； 培训操作工； 人员变更管理 新操作工上岗必须经过相关的培训，经考核合格后才能上岗。,工作督导-SOP制作方法,SOP制作方法,工作分解的步骤,步骤和要领,SOP步骤的确定； 工作分解中常遇到的问题； 确定步骤应该遵循的原则； 如何量化SOP中的要点； 如何使要点更加简化和全面；,分解要领： 尝试作出流程图； 量化工作； 确定绩效指标；,督导的方法,口述； 口述不如示范； 示范不如图示； 口述+示范+图示+必要的文字； 跟进、复查、达标；,准备阶段； 示范阶段； 实际操作阶段； 跟进和复查阶段；,动作、时间、方法研究,增值、价值 合并、重排，取消、简化 标准工时 实际时间 出力 有效出力 定额时间 非定额时间,动作、时间、方法研究是工业工程的核心技术； 动作-人的动作、流程的动作（环节） 动作由方法决定，方法决定时间(效率),方法改善,方法改善的步骤； 制造业成本初步概念-7大浪费； 工业工程介绍和流程分析； PMC 流程改善方案讨论；,现场管理原则,第二部分：工作方法改善 现场、现物、现象和 发现解决问题的方法,操作步骤,旧方法,确定改善目标 旧方法的绩效指标（安全/产量/质量/成本） 回答：为什么是这样？ 因果图 5个为什么 错误树需要的知识： TPM/TQM/IE,操作步骤,旧方法,确定改善目标 旧方法的绩效指标（安全/产量/质量/成本） 回答：为什么是这样？ 因果图 5个为什么 错误树需要的知识： TPM/TQM/IE,旧方法,WHY 必要性 WHAT 目的 WHERE 应该在那里执行？ WHEN 应该在何时执行？ WHO 谁是执行的最佳人选？,操作步骤,新方法（草案）,细节论证 有没有不必要的步骤？- 去除 有没有可以合并的步骤？- 合并 有没有可以重派的顺序 重排 有没有可以简化的步骤？- 简化 （ECRS）,操作步骤,新方法（草案）,细节论证 安全 ok 质量 ok 产量 增加58分钟产量 成本 平均产出降低 %？,操作步骤,案例,时间：年/月/日 场所：车间/工序点/设备 人员：操作工、技术员 简述：上午9点，注塑部技 术员报告某台机故障，无 法继续生产。,常规处理方式：请求设备供应商在当地的服务机构派员排除故障； 根据现场管理原则的处理方式：班组长和现场操作工、技术员第一时间尝试排除故障。,处理过程,现象：注塑件“批锋”严重。注塑机锁模过程出现激烈的点动，并且发出巨大声响； 处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好，没有明显的溢料的证据。然后，要求操作员重新操作，发现在锁模过程中出现巨大声响。改用手动进行锁模，发现锁模力不足，怀疑供油系统压力不稳定，经过逐项检查，终于发现一个油阀堵塞，影响了油路畅通。 大约两小时后，设备重新恢复运行。,5个为什么？（5WHY）,这是一个简单有效的寻找问题根本原因的方法，成为5个为什么； 使用方法：结合错误树的方法，排除其它任何项的可能性以后，就可以采用5个为什么；,应用举例： 背景：某人骑自行车下坡时 不慎摔倒： 怎样发生的？车速太快； 为什么车速太快？无法刹车减速； 为什么无法刹车？闸皮架不动； 为什么闸皮架不动？固定用螺丝掉了。,什么是问题和问题意识,问题就是现状与目标产生的差距； 问题就是重复发生的错误； 问题就是突发事故； 问题的种类 需要控制和纠正的异常问题 需要持续改善的问题,控制点检讨； 作业结果的统计和分析； 目视管理； 多角度审视现状； 自主管理和责任感； 目标管理； 绩效管理。,问题的分析方法 （5W1H）,What 发生了什么 Why 为什么发生 Who 责任人是谁 Where 发生地点 When 发生时间 How 状况和程度,头脑风暴,集思广议,人人参与； 每人发表自己的意见； 不讨论,可解释； 不要随意批评他人的见解； 尽量多收集不同的想法； 归纳已经提出的意见； 鼓励看似疯狂的想法和主意；,确定要讨论分析的结果(或者目标)； 在白板上作出图示(鱼骨)； 采用头脑风暴寻找可能的原因(或者方法)； 将结论写在纸片上, 并且分门别类； 验证结论的逻辑是否成立。,因果图以及应用方法,小组操作 人数最好超过7人 第一轮每个成员的看法不应受限制 将看法归类统计 规定得票最高的看法和排序 第二轮要求每个成员就统计的结果再次作出自己的判断，但是根据实际情况，可以开始限制每个成员的选择； 依次进行直到得出满意的答案。,解决问题的步骤,定义问题； 搜集事实（数据和资料）； 分析事实（分析数据和资料）； 拟定改善计划； 改善的实施； 检查效果与标准化； 将结果制度化。,计划,实施,检查,行动,确认效果,1,4,5,6,解决问题六步法和PDCA模式,步骤 1: 确定问题、设定目标,说明,优点,根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述； 对问题进行量化说明；,确保对问题有准确、客观的认识 澄清问题 评估问题的严重性 使问题直观化 确定造成问题的主要原因 界定各个原因之间的关系,说明何时应达到怎样的水平或标准,确定工作重点 允许选择解决方法,行动,A) 准确定义需要解决的质量问题,B) 明确阐述目标,问题的定性 问题的量化,设定目标,举例 问题陈述： 过去周中手工油漆表层“流泪”现象重复出现，高达19% 目标陈述：周后控制在3%以下,步骤 2: 分析问题,策划调研方法； 审核初步分析； 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）； 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析； 确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼骨图分析法； 全员参与。,