1,第4章 开发商业模式,【核心问题】 商业模式的核心问题是什么？ 商业模式的赚钱逻辑是什么 商业模式开发的分析方法？ 如何开发有效的商业模式？ 商业模式能模仿吗？,【学习目的】 了解商业模式的内涵 了解商业模式的逻辑性 了解商业模式的思维方法 学习商业模式的设计 了解商业模式的独特性,天马行空官方博客：http:/t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2,商业模式就是 一个企业如何赚钱的故事,玛格丽塔什么是管理,天马行空官方博客：http:/t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,3,【引导案例】 阿里巴巴：BtoB商业模式的典范,目前，阿里巴巴堪称世界B2B商业模式的典范。她的BtoB模式是如何开发，又是如何被有效运行并最终得以实现卓越盈利的呢？ 。 1988年马云以5万元开始创业。当时中国的基本宏观经济形势是，中国和发达国家同样面对信息技术带来的巨大商机和挑战，而在中国加入世贸组织之后，将迎来“中国会成为世界工厂！”的社会现实。马云也许预测到了这些宏观经济形势，并敏锐地识别出这些对于中国电子商务发展路径的深刻意义。他绕开收费入网模式，毅然推出了企业免费入网的概念。 阿里巴巴的免费入网概念为他争得了最大数量企业的参与。 在中国经济转型的过程中，社会和市场的不确定是客观存在，于是产生了大量而且较严重的信用问题。马云却敏锐地意识到，越是市场信用问题糟糕，企业信用就越是稀缺，而越稀缺的东西就越值钱。于是，2002年阿里巴巴强力推出企业信用认证概念。通过对这些创造了很高的企业利润。 阿里巴巴并没有过早地给自己的盈利模式定形，马云与他的团队依然饱含创新的热情，在电子商务领域尽情地挥洒着他们的智慧。例如，2004年阿里巴巴收购雅虎中国后推出的电子商务搜索关键字竞价搜索 为什么至今没有企业能够成功模仿它？,4,4.1 商业模式,建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？ 在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？ 还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将扮演什么角色？其获利点在哪？ 谁将向谁负费？为什么？或者说，在即将建立的价值链中，顾客是谁？是否有足够多的顾客愿意加入？ 以上都是属于商业模式的问题。玛戈蕾特在管理是什么一书中指出，商业模式就是一个企业如何赚钱的故事。与所有经典故事一样，商业模式的有效设计和运行需要有人物、场景、动机、地点和情节。为了使商业模式的情节令人信服，人物必须被准确安排，人物的动机必须清晰，最重要的是情节必须充分展示新产品或服务是如何为顾客带来了实惠和便利，同时又是如何为企业创造了利润。,5,商业模式的内涵,技术投入 产品特征与品质,商业模式 目标市场 价值命题 价值链 价值网络 成本/边际收益 竞争策略,社会产出 顾客价值 企业利润 其他合作伙伴的实惠,6,商业模式的赚钱逻辑,价值发现,价值匹配,价值获取,7,价值发现,绕过价值发现的思维过程，创业者容易陷入“如果我们生产出产品，顾客就会来买”的错误逻辑，这是许多创业实践失败的重要原因之一。 案例：1991年，摩托罗拉为开发卫星电话成立了独立的铱星公司。它生产的卫星电话叫铱星手机。铱星手机的价格是3 000美元，每分钟通话费是38美元。目标市场定为传统网络无法覆盖地区的人们，主要包括国际商务旅行者、边远地区的建筑工人、海上船只、世界各地的军队和近海石油钻塔的工作人员等。但是，直到1999年7月，公司仅有2万个用户，而公司至少需要5.2万个用户才能达到贷款合约的要求，结果当年8月，铱星公司因拖欠了15亿美元贷款而申请破产。,8,价值匹配,明确合作伙伴，实现价值创造。新企业不可能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即便新企业愿意亲自去打造和构建需要的所有能力，也常常面临着很大的机会成本和风险。 案例：戴尔公司与供应商、托运企业、顾客以及其他许多商业伙伴的合作，使戴尔公司的商业模式成为可能。例如，如果戴尔的供应商不愿意在即时原则基础上向它供应新式零部件，戴尔公司就要付出很高的库存成本，就不可能向顾客供应高品质产品或进行价格竞争。戴尔公司与供应商密切合作，不断激励它们参与进来。通过与戴尔公司合作，这种方式也有助于供应商经营获利，因为戴尔的订单规模占了供应商很大部分的生产份额。戴尔公司以对供应商忠诚、对供应商的快速支付而闻名，这些都很重要。,9,价值获取,价值获取：制定竞争策略，占有创新价值。许多创业企业是创新技术或创新产品的开拓者，但却不是创新利益的占有者。这种现象发生的根本原因在于这些企业忽视了对创新价值的获取，最终使得创业企业“竹篮打水一场空”。 案例：Google可能通过以下几种方式赚取收入：（1）巧妙地安排随同搜索结果一起出现的广告；（2）向门户网站（如美国在线）许可搜索技术；（3）向企业许可搜索技术，以建立企业内部搜索引擎；（4）即使有见识的观察者也难以觉察的其他获利途径。Google公司严守它的商业模式秘密，避免其他企业成功复制其运作方式。Google对有效商业模式的细节向其他企业保密的时间越长，它越能长时间地获得巨额投资回报。,10,商业模式开发的方法： 价值链分析,创业者可以通过审视一个产品或服务的价值链，来发现价值链的哪个阶段能够以其他更有意义的方式增加价值。 这种分析可以集中于：价值链的某项基础活动（比如营销）；价值链某个部分与其他部分的结合处（如运营和外部后勤之间）；某项辅助活动（如人力资源管理）。 不管集中于价值链的哪一种活动，创业者都要确定自己在整个价值链中的地位和角色，并进一步明确合作伙伴以给新企业提供有效支持。,11,4.2 商业模式的设计框架,4顾客界面 顾客实现和支持 定价结构,1核心战略 企业使命 产品和市场定位 差异化基础,2战略资源 核心能力 关键资产,3伙伴网络 供应商 其他伙伴,5顾客利益,6构造,7企业边界,12,核心战略,企业使命 产品和市场定位 差异化基础,13,案例“与众不同：赚懒人的钱”,3年前，郝欣欣还是一个初出校门、月薪仅2600元的“廉价小白领”；3年后，她已成为个人资产上百万、受投资商青睐的商界精英。短短3年时间，发生了翻天覆地的变化，这个小女子的赚钱秘诀就是：发“懒人”财。 郝欣欣老公是标准的新时代懒人，家里的懒汉用品很多。2003年6月，郝欣欣筹备了一个生日聚会 。朋友们“巨”喜欢这些懒人用品。 说干就干。2003年10月，郝欣欣辞了职，和男友拿出6万元积蓄，开始了他们的“懒人创业计划”。郝欣欣负责到上海各大批发市场搜罗一次性用品：毛巾、牙刷、香皂、汤匙、碗碟、内衣裤、拖鞋男友也利用为商场选货的机会，到全国各地帮她搜罗了一些迎合“新懒人”口味的时尚用品。生意很是红火。 谁知，好景不长。两个月后，上海冒出了五六家“克隆”店，还将价格压得很低，使郝欣欣的生意大受影响。 郝欣欣认为开专卖店，产品是关键。只要产品种类齐全，品质一流，价格优惠，一定能夺回市场。 她开始频繁出现在各种小商品交易会上，她还让男友为她搜罗国外的“懒人用品”。经过一番搜寻，商品多达200多种，涉及衣食住行各个方面。有了这些新产品，郝欣欣的店的经营优势再次显现出来。2005年末、2006年初，郝欣欣又相继开了3家分店，个人资产高达130多万元。 北京亿兆佳业科技有限公司向她伸出了“橄榄枝”，与她共同建立了“大懒猫”“懒人用品”专卖全国加盟连锁总部。,14,战略资源,核心能力 关键资产 一项特别有价值的关键资产是企业的品牌。例如，星巴克花了很大力气来建立品牌形象，其他咖啡零售商要想获得同等的品牌认知需要付出极大努力。另一项特别有价值的关键资产是顾客数据信息。例如，阿里巴巴拥有的关于中国供应商的需求与销售信息，这些是它推出的企业信用认证概念和电子商务搜索概念等的信息基础。,15,伙伴网络,企业一般不具备执行所有任务所需的资源，因此它们要与其他合作伙伴一起才能完成整个供应链中的各项活动。 案例：中国移动推出的短信业务。中国移动在2000年11月正式推出短信业务，2002年短信达到800亿条，中国移动直接获得近百亿元的收入。在这一成功过程中，中国移动作为电信运营商，与其他内容提供商、系统和终端设备提供商等伙伴之间的紧密合作起着重要作用。,16,案例“引人注目：新企业如何 获得大企业合作”,2006年7月，坐落在北京中关村的一家名叫“GOGOtime(北京导航创世纪)”的网络技术公司，因其成功推出了不以广告收入为主要利润来源的多媒体商业模式，获得了来自亚洲软银的2000万美元的投资，也是多媒体领域单笔最大的风险投资。这家不以广告为利润来源的多媒体公司，其商业模式是怎么样的？它凭什么一出世就获得了青岛啤酒等大客户，以及风险投资软银的青睐？ 想买波导手机吗？以往您可能在卖场里只能看到一个模拟外壳，颇有一种“看蒙着盖头的新娘，只见其表不见其里”的感觉。现在，您只要前往波导的柜台，借助专卖店电脑里的多媒体演示，就可以对手机各种花哨的功能了如指掌了。您可能喝过20年中国第一的青岛啤酒，但您可能从来没有机会去看看啤酒是如何酿造出来的。现在，您只要登陆青啤网站，进入青啤数字多媒体体验中心，您就能亲身体验从麦芽长出、罐装到最后啤酒出厂的全过程。帮助波导、青啤等以多媒体技术实现轻松体验的，正是GOGOtime公司。2005年8月，程虹创建了GOGOtime。,17,顾客界面,顾客实现和支持 价格结构 新企业的价格结构必须符合顾客对产品或服务的价值认知，即顾客能够接受的价格是顾客愿意支付的价格，而不是产品成本基础上的一定比例的加成。比如，在高科技产业中，6080的毛利润比较普遍，售价300美元的英特尔芯片，其成本可能只有5060美元。这种实际价格与产品成本之间的分离反映了顾客对芯片的认知价值。如果英特尔根据产品成本进行定价，产品价格可能会很低，赚取的利润也会很少。,18,4.3 商业模式能否模仿,创建新企业一定得进行商业模式开发吗？ 为什么不能模仿已经获得成功的商业模式？,19,创建新的商业模式： 新企业进行市场竞争的捷径,相对于现有企业而言，作为运用同样商业模式进行运营的后进者，新企业面临着竞争资源和能力方面的劣势 。 优秀的商业模式都具有一定弹性，即存在对已有商业模式不断创新的空间。 商业模式的商机性 。,20,Google公司的商业模式 ：单一背后蕴藏着多元,Google的商业模式是：以一种非常单一的搜索引擎非常简洁的广告模式。 Google的广告很少会让人感到讨厌。 Google依然坚守这种简洁的广告模式发展方向，并在这一坚守过程中不断地进行创新 。 正是Google这种不断地、精力充沛地创新创造着“单一模式”的神奇：看似简单，竞争对手却无法模仿。,21,本章要点,如果我们把通过可行性分析确定的创新产品或服务看作是一种技术投入，那么商业模式是使其进行价值创造的转换器，从而把技术性投入与社会性产出连接起来。 商业模式创造价值的逻辑性主要表现在层层递进的三个方面：价值发现、价值匹配、价值获取。 价值链分析有助于识别机会以进行商业模式的开发。创业者可以通过审视一个产品或服务的价值链，来发现价值链的哪个阶段能够以其他更有意义的方式增加价值。 并不是所有的新企业都是在商业模式创新的基础上建立的，但是创建新的商业模式是新企业进行市场竞争的捷径。 有效的商业模式必须包括4个关键要素和3个界面要素：核心战略、战略资源、顾客界面和价值网络，以及顾客利益、构造和企业边界。,22,本章思考题,商业模式所要解决的核心问题是什么？ 商业模式的逻辑性是什么？ 商业模式的分析方法是什么？ 新企业为什么必须开发新的商业模式？ 如何设计商业模式？ 在设计商业模式过程中，新企业如何处理战略资源与核心战略的关系？ 在设计商业模式过程中，如何做到注重顾客利益？ 在设计商业模式过程中，如何解决企业边界问题？ 在学习这一章知识的基础上，自选创新性产品或技术，进行其商业模式的设计？,